Необходимость управления знаниями. Управление знаниями на предприятии. Формы создания организационных знаний

1

В статье рассмотрено одно из новых направлений управления предприятием – системы управления знаниями (СУЗ). Определяются их сущность, место и роль в управлении предприятием. Рассматриваются роль систем управленческого учета, как потенциальных поставщиков знаний и их интеграция с СУЗ, а также возможность технической интеграции СУЗ с системами управленческого учета. Данный вопрос исследуется как с теоретической стороны, так и практическими шагами, которые определяются поэтапно. В своих выводах авторы приходят к тому, что управление предприятием с использованием знаний является интеллектуальным, а также к тому, что успешная взаимосвязь СУЗ с системами управленческого учета образует собой мощный инструмент повышения конкурентоспособности предприятия, что является обоснованным требованием к специализированным программным продуктам нового поколения.

системы управленческого учета

системы управления знаниями

информация

управление предприятием

1. БорисовскийИ., СуховГ. Технология постановки управленческого учета в компании. Основные этапы и нюансы // TopS BI – системная интеграция, управленческий консалтинг консультирование[Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.topsbi.ru/default.asp?artID=1343 (20.11.2014).

2. Данилов А. Д., Вебер А.В., Шифрин С.И. Управление знаниями или управление на основе знаний? // KMSOFT: Управление знаниями, автоматизация документооборота, управление корпоративной информацией. [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://kmsoft.ru/publications/km/select/upr_knowlg_or_osn_knowlg.html(20.11.2014).

3. Дресвянников В.А.Предпосылки и методология построения системы управления знаниями организации // Управление общественными и экономическими системами. – 2006. – № 2.– С. 1-9.

4. Гаврилова Т.А. Онтологический подход к управлению знаниями при разработке корпоративных информационных систем // Новости искусственного интеллекта. – 2003. – № 2. – С.24-30.

5. Гаврилова Т. А., Григорьев Л.Ю. Разработка корпоративных систем управления знаниями // ITeam.Ru – технологии корпоративного управления. [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.iteam.ru/publications/human/section_55/article_4407 (20.11.2014).

6. Гаврилова Т.А., Григорьев Л.Ю., Кудрявцев Д.В. Управление знаниями: от слов к делу. // IntelligentEnterprise. – 2004.– №12-13 (101).

7. Кудрявцев Д. Стратегия постановки управления знаниями // БИГ-Петербург [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://big.spb.ru/publications/bigspb/km/stregy_state_km.shtml (20.11.2014).

8. Кудрявцев Д. Многогранность управления знаниями на предприятии // БИГ-Петербург [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://big.spb.ru/publications/bigspb/km/mnogogr_uz_na_predpr.shtml (20.11.2014).

9. Мильнер Б.З. «Концепция управления знаниями в современных организациях» // Российский журнал менеджмента. – 2003. – № 1. – С. 57-76.

10. Талянский Д. С. Управление знаниями в корпорации. Кому и зачем нужно этому научиться // Вестник УГАТУ. – 2013. – № 2(55). – С. 171–176.

11. Федоров И. Интегрированная модель бизнес-процессов // Открытые системы.– 2012. – № 09.

Повсеместно в наши дни подходы к управлению предприятием основываются на использовании информационных технологий, которые предоставляют менеджерам оперативный доступ к информационным базам предприятия, а также к остальным участникам всего производственного процесса. Также все более остро встает вопрос не только о сохранности ценной информации, но и том, как ее выделить из огромного разнообразия отчетности. Любая система автоматизации затрагивает проблемы хранения корпоративных знаний, а любая система управленческого учета является потенциальным поставщиком этих знаний.

В данном случае под знанием понимаются результаты обобщения информации, которые позволяют ставить и решать задачи. Информацию, в свою очередь, будем трактовать как наиболее общее понятие, а данные и знания - как разные степени организации этой информации. «Управление знаниями - это система работ по обеспечению знаниями ключевых бизнес-процессов корпорации, необходимых для нормального функционирования, развития и воспроизводства» . Управление знаниями является межфункциональной дисциплиной, которая охватывает одновременно несколько аспектов деятельности предприятия .

В любой компании непременно имеет место управление знаниями, но поскольку эта деятельность является обслуживающей по отношению к основным бизнес-процессам, то ей редко уделяют должное внимание. К формам управления знаниями можно отнести:

¾ семинары, конференции и рабочие группы - инструменты, которыми могут пользоваться руководители любых направлений и уровней;

¾ программы наставничества, ротации и внутрикорпоративные стажировки;

¾ портальные решения и корпоративные сайты.

Знания же о бизнесе, которыми обладает предприятие, представляются в виде бизнес- правил. Такие знания являются основой интеллектуального капитала и материализуются в документации, такой как:

¾ соглашения с потребителями и поставщиками,

¾ маркетинговые стратегии,

¾ ценовые политики,

¾ предложения продуктов и услуг,

¾ нормативные документы, регламентирующие бизнес.

Бизнес-правила - это утверждения, которые описывают, ограничивают и управляют структурой компании, ее операциями и стратегией. Они существуют часто в неструктурированной форме как экспертные мнения, которыми исполнители владеют и пользуются в повседневной практике. При идентификации и определении бизнес-логики в форме правил обеспечивается лучшая коммуникабельность, взаимопонимание персонала и возможность внесения независимых изменений от реализуемых информационных технологий .

Однако стоит заметить, что только системы управления знаниями (СУЗ) явно ориентированы на решение проблем хранения знаний, тем самым способствуя сохранению этого ресурса, а не растворяя его в алгоритмах, программах, документации, технологических процессах .

Разработка комплексной системы управления знаниями и взаимосвязь ее с системой управленческого учета требуют также согласованных мероприятий в области организационного управления, работы с персоналом и обеспечения требуемой технической инфраструктуры.

Организованная социальная структура, такая как производственное предприятие, представляет собой сложную систему взаимодействия и связей субъектов этой структуры для достижения общих целей и результатов. Для существования и развития прибыльного предприятия необходимо обеспечить его конкурентоспособность как на рынке производства, так и на рынке реализации выпускаемых товаров. Отсюда следует вывод, что система управления предприятием должна поддерживать и реализовывать достижение подобных целей. Управленческие и исполнительные структуры этой системы включают в себя сотрудников определенных подразделений, которые образуют интеллектуальные объединения, поэтому система управления предприятием всегда является интеллектуальной. Управленческие решения и их реализация основываются на знаниях сотрудников. Следовательно, эффективность управления и конкурентоспособность предприятия зависит от интеллектуальных способностей и уровня знаний его собственных сотрудников, а значит, использование информационных технологий должно обеспечивать поддержку оперативного получения необходимых знаний для принятия управленческих решений .

Интеллектуальной основой управления предприятием и его функционирования является специально организованный процесс для реализации определенной цели, без которого оно (предприятие) просто не сможет существовать и развиваться. Зачастую такой процесс является композицией более мелких бизнес-процессов, следующих к достижению этой самой общей цели, задающих общий вектор развития. Специалисты, которые интересуются задачами, проблемами и технологиями управления предприятием часто встречаются с термином управление знаниями.

Процессы управления знаниями, к примеру, можно наблюдать при внедрении инновационных технологий производства или управления, которые необходимы как для поддержания конкурентоспособности предприятия на рынке, так и для увеличения прибыли путем использования принципиально нового оборудования в производстве. Решение задачи по успешному внедрению подобных нововведений невозможно без целенаправленного обучения сотрудников новым технологиям.

Процесс обучения сотрудников предприятия не только дает им возможность получать новые знания, но и поддерживает конкурентоспособность каждого из них на рынке труда, что является важным мотивом для целенаправленного самообучения специалистов. При этом возможно, что полученные сотрудником знания в процессе самообучения могут быть уникальными, которые невозможно получить при помощи наставников, преподавателей и т.д. Цена таких знаний высока не только для сотрудника, но и для предприятия в целом, если использование этого знания повысит его (предприятия) конкурентоспособность.

Для предприятия использование уникальных знаний является формой инновации, интеллектуальным фундаментом в конкурентной борьбе. Поэтому знания и эффективность их использования во многом определяют экономическое и финансовое состояния предприятия. Стоимость таких знаний может существенно превышать стоимость основных фондов предприятия.В качестве примера можно привести крупнейшие информационные предприятия, владеющие огромной интеллектуальной собственностью.В случае увольнения ключевых сотрудников, владеющих и создающих на данном предприятии уникальные знания, данное предприятие может потерять основную долю рынка, а в дальнейшем и вовсе прекратить свое существование, несмотря на сохранение своих основных фондов.

Очевидно, что эффективное управление предприятием возможно только на основе сбора, обработки и анализа соответствующей отчетности менеджерами предприятия. В результате этих операций создаются знания о текущем состоянии предприятия, которые в виде определенной структурированной информации могут храниться в соответствующих базах знаний. Профессиональные знания менеджеров будут служить их же инструментом для принятия управленческих решений на основе полученных знаний о состоянии предприятия. Эти управленческие решения, приведенные к формату структурированной информации, также могут сохраняться в соответствующих базах данных, которые, так или иначе, интегрируются с базами знаний. Знания о принятых решениях можно анализировать для принятия своевременных мер, если результат управления далек от поставленной цели.

Однако обеспечение управляющего состава данными, необходимыми для принятия управленческих решений - это только часть того функционала, который способен решать управленческий учет.

Помимо предоставления аналитических данных, управленческий учет может:

¾ систематизировать управленческие знания, описывающие, каким образом управляющий состав может влиять на тот или иной показатель;

¾ выявить факторы и ограничения, сдерживающие развитие предприятия.

Ведь после того, как у вас появилась система измерения результатов, вы можете в любой момент оценить эффективность тех или иных управленческих решений. Только после того, как управляющий состав поймет, как работает эта связь, и научится использовать ее, управленческий учет станет постоянным поставщиком информации по обновлению и повышению эффективности работы предприятия.

Для того чтобы определить, каким образом подойти к вопросу интеграции систем управления знаниями с системами управленческого учета, нужно проанализировать уже прошедшие практические этапы их реализации независимо друг от друга и выделить общие моменты с технической точки зрения (среда разработки системы, особенности проектирования, архитектура и т.д.).

В ходе анализа и исследования разных источников по данной проблеме мною были выявлены практические шаги по созданию системы управления знаниями, которые можно выделить в следующие этапы:

1. Анализ потребностей.Данный шаг подразумевает глубокий структурный анализ предметной области. Основная задача на данном этапе - определение целей СУЗ, «портреты» пользователей, круг их обязанностей. На этом шаге требуется тщательно анализировать информационные потоки организации и интервьюировать потенциальных пользователей СУЗ. Технико-экономическое обоснование проекта и создание ТЗ происходят на данном этапе.

2. Поиск и извлечение информации являютсянаиболее трудоемким шагом, который включает в себя:анализ документов;работу с многочисленными источниками информации, включая экспертов;формирование фрагментов информационного контент-наполнения;выявление источников-поставщиков информации;формирование информационного профиля для каждого эксперта, который характеризует область экспертизы данного специалиста.

3. Структурирование - выявление понятийной структуры, которую использует организация. На данном этапе идет формирование так называемой карты знаний, которая наглядно демонстрирует, где находятся источники знаний и данных и кто их владелец. Разрабатывается структура информации в системе.

4. Проектирование и реализация системы.Чаще всего СУЗ создается на основе корпоративной памяти, в которой хранится неоднородная информация (различные документы, графики, базы данных) из всевозможных источников предприятия, предоставляя тем самым доступ к этой информации заинтересованным специалистам для решения производственных задач. Если речь идет о приобретении готового продукта, то делается это лишь на данном этапе. К понятию «корпоративная память» отнесем так называемый профессиональный интеллект компании - сумму профессиональных навыков, знаний, компетенций сотрудников.

5. Использование,распространение и обучение.Программная реализация СУЗ не завершает жизненный цикл, так как необходимо и далее искать новые источники знаний, удалять устаревшую информацию, обучать новых сотрудников.

Рассмотрим этапы создания систем управленческого учета на предприятии:

1. Анализ потребностей и постановка задачи. Анализируется методология учета, ориентация которой должна удовлетворять информационные потребности компании. На данном этапе также необходимо исключить возможность появления избыточной отчетности, которая мало бы кем использовалась. Необходимо сразу определить круг пользователей и составить их «портреты». Пользователями должны быть лица из управляющего персонала и ведущие методологи, иными словами - это люди, которые принимают основные решения, касающиеся аспектов управления предприятием. Формируемая отчетность, в свою очередь, должна отражать состояние дел в компании, не вводя пользователей в заблуждение и не заставляя их «додумывать» за систему.

2. Определение концепции учета и планирование работ по проекту. Определяются основные концепции и структура будущего учета. Выбор и утверждение основных концепций учета - это первоочередная задача на данном этапе, т.к. именно эти концепции определяют будущие требования к системе управленческого учета и отвечают на принципиальные вопросы ведения учета. Немаловажную роль играет и выбор системы автоматизации, т.к. это может наложить значительные ограничения на методологию учета. Также необходимо сразу определить границы проекта и наиболее приоритетные области задач.

3. Анализ текущего состояния («как есть»). На данном этапе необходимо определить индивидуальные особенности функционирования компании, иными словами, особенности ее бизнес-процессов, и обусловливаемую этими особенностями специфику ведения учета. Также следует выявить потенциальные сложности, с которыми предстоит столкнуться при внедрении системы. Данные действия позволят выявить слабые стороны плана работ по проекту и определить его основные риски. Необходимо акцентировать внимание на правильности выбора направлений управленческого учета, осуществленного на предыдущих этапах, и убедиться в достаточности имеющихся ресурсов для ведения учета. Следует определить, в чем уникальность компании (с позиций ведения учета), какие существуют сложности и нюансы, с какими проблемами при формировании отчетности уже сталкивались сотрудники предприятия, и как был найден выход из ситуации. На данном этапе также исследуется структура доходов и расходов, выявляются наиболее «весомые» статьи. Уточняется план работ по проекту, а именно - происходит его корректировка после изучения особенностей. Оценивается длительность каждого из этапов.

4. Проектирование и создание будущей модели («как надо») разбивается на следующие подэтапы.

4.1. Создание эскиза методологии и будущей учетной модели. После анализа особенностей составляется модель управленческого учета компании. На этом этапе нужно сформировать из принципиальной схемы учета и разработанных ранее концепций четкую форму методики, указать связи между отчетными формами, перечислить перечни и кодификаторы статей учета, существующую между ними взаимосвязь. Может получиться так, что на выходе построенная нами система не будет иметь практического применения, т.к. не будет отвечать поставленным задачам учета, что, несомненно, является риском, и способно свести на нет всю проделанную работу на предыдущих этапах. Чтобы избежать этого, к работам необходимо привлекать специалистов компании, которые понимают специфику управления данным предприятием и ведения бизнеса в этой сфере.

4.2. Подготовка модели формирования выходных отчетных форм. На данном этапе проходит оценка принципиальной взаимосвязи всех элементов требуемой отчетности, задаются основные блоки отчетности и области учета, определяется глубина требуемого анализа. Разрабатываются промежуточные отчетные формы в совокупности со способами расчета требуемых показателей. Прорабатываются схемы ввода и хранения данных в информационную систему. Разрабатываются способы контроля актуальности и корректности данных, способы внутреннего аудита надежности учета. Проверяется обеспечение «прозрачности» данных в разработанной модели учета.

4.3. Описание функционального распределения обязанностей сотрудников, которые выполняют подготовку данных, определение сроков и порядка ввода первичных данных, проектирование схемы движения информации, проверка ее достоверности.

4.4. Проверка и компоновка проекта методологии. Подготовка тестовой версии методологии, пробные расчеты.

4.5. Обсуждение, согласование и утверждение методологии. Подготовленный и проверенный вариант методологии необходимо предоставить специалистам и обсудить с ними вопросы адекватности системы учета. В выборку соответствующих специалистов в первую очередь должны попасть менеджеры и исполнители, которые будут непосредственно вводить данные и обрабатывать информацию. Самое главное на данном этапе - выявить слабые стороны методологии, проверить предлагаемые решения проблемных вопросов на надежность. Разработанная методология оформляется в виде документа и утверждается в компании. Далее, как правило, проходит презентация разработанной модели руководству. В презентации важно описать конечные достижения, и, в отличие от обсуждения с менеджерами и исполнителями, она содержит значительно меньше деталей.

5. Внедрение. При успешном выполнении всех предыдущих этапов работ, руководство компании и участники проекта однозначно определятся, какой оптимальный набор функционала необходимо внедрить, чтобы запустить процедуры сбора данных и формирования отчетов по новой методологии. Основной сложностью на данном этапе является внедрение изменений в существующую систему учета.

6. Эксплуатация. Полноценный управленческий учет формируется в компании годами. Непрерывное совершенствование - неотъемлемая черта системы управленческого учета. Поэтому методология учета должна быть гибкой, то есть предусматривать возможность быстро подстраивать учет под различные изменения (например, под создание новых юридических лиц или перевод отделов из одного юридического лица в другое) .

Проведя анализ проектирования, создания и внедрения СУЗ и систем управленческого учета, можно предполагать, что система управленческого учета является поставщиком знаний в СУЗ. Техническая же интеграция таких систем возможна путем разработки дополнительного модуля по обмену данными через выходные формы системы управленческого учета, подготовка и создания которых осуществлялась на этапе 4.2 создания данной системы учета.

Как было сказано ранее, прослеживается отчетливая взаимосвязь между системами управленческого учета и системами управления знаниями. Очевидны же и предпосылки к интеграции этих двух систем, ведь многие считают, что после того, как управленческий учет начинает снабжать управляющий состав аналитическими данными, задачу по внедрению управленческого учета можно считать завершенной.

Таким образом, успех в управлении предприятием, обусловленный использованием знаний, является положительным фактором поддержки его конкурентоспособности, и такое управление является интеллектуальным, так как только интеллект может создавать знания и использовать их для управления . Успешно взаимосвязанные системы управления знаниями с системами управленческого учета, в свою очередь, будут дополнять друг друга, образуя мощный инструмент повышения конкурентоспособности предприятия. Это можно считать не только очевидной предпосылкой к интеграции таких систем, но и обоснованным требованием к специализированным программным продуктам нового поколения.

Рецензенты:

Виноградова Е.Ю., д.э.н., начальник отдела автоматизации, доцент кафедры статистики, информатики и эконометрики ФГБОУ ВПО «Уральского государственного экономического университета», г.Екатеринбург;

Горшков Р.К., д.э.н., профессор кафедры экономики иуправления в строительствеФГБОУ ВПО «Московского государственного строительного университета», г.Москва.

Библиографическая ссылка

Звягинцев И.В., Рузакова О.В. СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ЗНАНИЯМИ НА ПРЕДПРИЯТИИ: СУЩНОСТЬ, ВЗАИМОСВЯЗЬ С СИСТЕМАМИ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО УЧЕТА И ПЕРСПЕКТИВЫ ИХ ИНТЕГРАЦИИ // Современные проблемы науки и образования. – 2015. – № 1-1.;
URL: http://science-education.ru/ru/article/view?id=18348 (дата обращения: 01.02.2020). Предлагаем вашему вниманию журналы, издающиеся в издательстве «Академия Естествознания»

Цель управления знаниями в организации – "создание таких условий, при которых накопленные знания и опыт эффективно используются для выполнения важных для компании задач" . Необходимость в разработке методик и технологий для эффективного управления знаниями обусловлена, с одной стороны, осознанием важности такого вида активов, как интеллектуальный капитал, а с другой – проблемой эффективной организации и использования информации, существующей в организации. "Выяснилось, что основное узкое место – это обработка знаний, накопленных специалистами компании (именно такие знания обеспечивают ей преимущество перед конкурентами). Знание, которое не используется и не возрастает, в конечном счете устаревает и становится бесполезным, точно так же как деньги, которые хранятся, не превращаясь в оборотный капитал, в конечном счете обесцениваются. Знание же, которое распространяется, приобретается и обменивается, наоборот, генерирует новое знание" .

Некоторые авторы выражают недовольство термином "управление знаниями" (knowledge management), утверждая, что оно неверно отражает суть явления. Упоминаются альтернативные названия: "распределение знаний" (knowledge knowledge focus), "создание знаний" (knowledge creating). В научном сообществе прижилось понятие "управление знаниями", хотя сам термин "управление" и не отражает сути процессов и операций, связанных со знаниями. Эти процессы можно рассматривать по аналогии с производственными процессами, в которых в качестве сырья и/или продукта выступают знания. Такие операционные процессы над знаниями являются не основными, а скорее вспомогательными , и организация этих процессов ложится на руководство компании, т.е. управление знаниями подразумевает разработку эффективной системы оперирования знаниями организации: приобретение знаний, распространение и перемещение знаний, создание новых знаний на основе имеющихся и т.п.

Мнения практиков

Если вам кажется, что выражение "управление знаниями" звучит глупо, расслабьтесь. Это название вообще никому не нравится. Вместо него предлагались, насколько мне известно, и другие – "распределение знаний" (knowledge sharing), "фокусирование знаний" (knowledge focus) и "создание знаний" (knowledge creation). Многие специалисты в данной области содрогаются от названия "управление знаниями", потому что оно не указывает ни на одну из процедур, связанных со знаниями, – в их числе, если говорить о самом основном, создание, определение, распределение, сохранение, приобретение и усиление действия знаний. Но на сегодняшний момент название "управление знаниями" хорошо прижилось, так что и мы не будем ничего менять.

М. К. Румизен. Управление знаниями

Несмотря на то что это звучит как оксюморон, для обозначения нашей деятельности мы используем выражение "управление знаниями" (knowledge management). Кое-кто вступал с нами в дискуссию по поводу данного наименования – этих людей отчасти пугала мысль о том, что мы будем контролировать их знания. "Эффективность через обучение" (.performance through learnung), "обучающиеся организации" (organizational learning), "взаимное обучение" (shared learning), "обмен опытом" (knowledge sharing ) или просто "умная работа" (working smarter) – такие сочетания тоже допустимы. Стоит потратить время, поговорить с людьми в вашей организации и выбрать приемлемое название.

Крис Колписон и Джефф Парселл.

Учитесь летать: практические уроки по управлению знаниями от лучших научающихся организаций

Как научная дисциплина теория управления знаниями появилась на стыке различных дисциплин. Так, Э. Букович в качестве таких смежных дисциплин называет следующие : управление человеческими ресурсами, управление развитием организации (organizational development), управление изменениями (change management), информационные технологии, бренд-менеджмент, измерение и оценка эффективности деятельности. А профессор Майкл Станкоски (Университет Дж. Вашингтона, США) в своих лекциях и выступлениях приводит список из нескольких десятков дисциплин.

Еще в 1998 г. Валдис Кребс утверждал , что на тот момент никто уже не сомневался в том, что повышение качества управления знаниями компании приводит к росту числа инноваций и конкурентных преимуществ, а общепризнанной целью управления знаниями является более полное использование внутренних и внешних знаний.

По мнению Б. 3. Мильнера, для многих современных компаний управление знаниями выступает в роли "нового вида управленческой деятельности и новой функции управления" . В классической теории менеджмента выделяют такие функции управления, как планирование, учет и контроль, анализ, мотивация, организация процессов и структуры управления. Таким образом, Мильнер говорит о существовании еще одной функции управления, при этом возникает некоторый терминологический парадокс: управление (знаниями) есть функция управления. История появления термина "управление знаниями" в контексте управления организацией свидетельствует, что этот термин является переводом от английского knowledge management. Английское слово management в большинстве случае переводится на русский как "управление" (или "управленческая деятельность"), но одним из значений также является "регулирование" какого-либо процесса или объекта или "администрирование". Если посмотрим на задачи, которые ставят перед функцией управления знаниями в организации, то увидим, что последнее значение англоязычного термина management вполне отражает сущность управления знаниями и можно говорить о том, что "управление знаниями" как функция управления означает деятельность по регулированию знаний и процессов над знаниями.

В качестве обоснования этого утверждения можем привести мнение Б. З. Мильнера о том, что в рамках новой функции управления – управления знаниями – организации должны решать следующие задачи: приобретение знаний, усвоение знаний, передача знаний.

Румизен определяет управление знаниями как систематические процессы, которые "фокусируются на том, как организация определяет, создает, сохраняет, приобретает, распределяет и применяет знания" . Обобщая различные определения понятия "управление знаниями", можно сформулировать три направления задач, которые решаются в рамках управления знаниями:

• – формирование знаний компании, включающее в себя определение (поиск внутри организации), создание, формализацию и сохранение, а также иное приобретение знаний;
• – хранение и распространение знаний внутри компании, в том числе обмен знаниями среди сотрудников;
• – применение имеющихся знаний в ежедневной деятельности организации.

Мнения практиков

По большому счету, задача управления всеми типами знаний одна – построить мост между теми, кому необходимы знания, и теми, у кого они есть. А вот реализация ее может быть разной.

Томас М. Кулопулос, Карл Фраппаоло. The Delphi Group

Управлять знаниями невозможно. Можно управлять лишь той средой, в которой они создаются и используются.

Лари Прусак. IBM

Каждое из перечисленных направлений задач имеет свои подзадачи. Так, в рамках процессов формирования знаний компании должна быть решена задача определения тех видов знаний (отраслей науки, хозяйственной деятельности, общемировой практики и т.д.), которые необходимы компании в ходе выполнения ежедневных бизнес-процессов. В рамках формирования знаний также необходимо произвести ревизию знаний, уже существующих в компании, выявить недостающие знания и возможные пути их приобретения. К актуальным задачам процессов формирования знаний компании относится формализация неявных знаний, таких как опыт и практическая интуиция сотрудников с целью сохранения их для передачи другим сотрудникам организации и тем, кто вновь приходит в организацию.

Задачи распределения и применения знаний означают, что существующие в компании знания должны быть доступны сотрудникам в режиме just-in-time (точно в срок). Даже самые ценные знания, на приобретение и хранение которых организация тратит ресурсы и средства, будут бесполезны, если сотрудники не будут иметь к ним доступа именно в тот момент, когда возникает необходимость в этих знаниях. А необходимость такая возникает практически каждый раз, когда сотрудник должен принимать какие-либо решения. Эксперты и ученые- практики в области создания корпоративных систем управления знаниями констатируют факты провала внедрения тех систем, в которых даже при наличии большого количества ценных и полезных знаний отсутствуют механизмы, позволяющие сотрудникам получить своевременный и удобный доступ к этим знаниям. Своевременность получения знания является ключевой характеристикой в управлении знаниями и в процессе принятия управленческих и иных решений. Таким образом, распределение знания является жизненно важным процессом для организации и ее эффективной работы.

Для более глубокого понимания целей и задач управления знаниями в организации целесообразно воспользоваться концепцией, предназначенной для систематизированного освещения всех элементов управления знаниями, существующих в организации. Профессор В. В. Дик предлагает рассматривать любую концепцию на трех уровнях, которые могут применяться для исследования систем любой природы :

• – морфологическом, т.е. в виде набора понятий, составляющих концепцию, и анализа смысла этих понятий;
• – синтаксическом, т.е. в раскрытии основных идей и целей концепции через анализ важных сочетаний понятий;
• – семантическом, т.е. в раскрытии содержательных характеристик взаимосвязи понятий.

Представляется полезным использовать этот подход и для изложения концепции управления знаниями в организации с использованием информационно-коммуникационных технологий.

Морфологический уровень описания предполагает раскрытие содержания основных понятий, представляющихся важными в рамках данной концепции. Рассмотрим их.

Бизнес-цели (миссия ) организации. Миссия организации – это "философия и предназначение организации, смысл ее существования на рынке, отличие организации от остальных организаций" . В рамках провозглашенной миссии формулируются бизнес-цели и задачи, для реализации которых организация осуществляет свою деятельность. Для коммерческих организаций целью функционирования является получение прибыли (т.е. финансовая отдача на вложенный капитал). Однако миссия такой компании может включать не только финансовые результаты, но и иные задачи: социальные обязательства и гражданскую ответственность перед обществом; принципы отношения к различным группам общественности, к окружающей среде и т.д. Некоммерческие организации в качестве основной цели и миссии ставят нефинансовые показатели. И коммерческие, и некоммерческие организации рассматриваются нами как экономические системы, функционирующие в рамках некоторой экономической макросистемы (экономика вида экономической деятельности, региона, государства). Принципы управления и принятия управленческих решений в таких системах сходны, несмотря на различия в бизнес-целях и миссии.

Сфера деятельности организации – отрасль или отрасли народного хозяйства, а также виды деятельности, которыми занимается организация как экономическая система. Сфера деятельности во многом определяет ключевые области знаний, т.е. те знания, которые важны для деятельности организации. Ключевые области знаний могут носить как универсальный характер, т.е. могут быть применимы в широком спектре сфер деятельности, так и специальный. К первым относятся знания по менеджменту, маркетингу, управлению персоналом и т.п. Среди вторых, например, можно выделить знания о свойствах строительных материалов и знания архитектуры для строительной деятельности или знания об оборудовании и свойствах пищевых продуктов для предприятий питания.

Знания организации. Это часть интеллектуального актива (или нематериальных ресурсов) организации, представляющая собой информацию, которая существует в организации (в любой форме: знания человека или иная информация) и которая может быть использована (применена) сотрудниками в процессе выполнения своих ежедневных операций ради достижения бизнес-целей организации. Знания могут быть формализованными либо неформализованными. Формализованные знания существуют в форме информации на каком-либо физическом носителе (бумаге, аудио-, видео-, электронном носителе и т.д.). Неформализованные знания существуют в виде информации в голове сотрудника, а также в виде его опыта и профессиональной интуиции.

Руководство организации. Под руководством понимается топ-менеджмент (высшее руководство) и владельцы организации, т.е. лица, непосредственно принимающие решение о существовании и пути развития организации. В управлении знаниями эти лица, с одной стороны, являются спонсорами, финансирующими проект управления знаниями, а с другой – заинтересованы в получении тех преимуществ, которые позволяет достичь использование корпоративных знаний.

Команда по управлению знаниями. Это группа сотрудников, которая непосредственно занимается разработкой, внедрением, развитием и поддержанием политики управления знаниями в организации.

Сотрудники. Сотрудники организации являются непосредственными "носителями" неформализованных знаний, они же выступают и в роли "пользователей" явных знаний. Сотрудник может являться экспертом в своей профессиональной области, т.е. наиболее ценным владельцем неформализованных знаний, а может быть новичком в профессиональной деятельности. Последняя ситуация характерна как для молодых и малоопытных сотрудников, так и для сотрудников, по каким-либо причинам сменившим сферу своих занятий. При этом один и тот же сотрудник может являться экспертом в одной области знаний и новичком в некоторой другой области знаний.

Мотивация. От наличия или отсутствия мотивации зависит как эффективность работы сотрудника в целом, так и эффективность его участия в процессах, связанных с управлением знаниями. При разработке политики управления знаниями в организации следует проводить определенную пропаганду обмена знаниями и разработать тщательно продуманную программу мотивации всего персонала – как рядовых сотрудников, так и руководителей среднего звена. Программа мотивации в данном случае должна поощрять сотрудников к обмену знаниями без избыточных организационных изменений. При этом следует выделить два вида мотивации: внутреннюю, или личную, мотивацию и внешнюю, или навязываемую (принудительную ), мотивацию.

Определенный уровень внутренней мотивации присущ каждому конкретному сотруднику в силу его психологических особенностей личности. Такое свойство характера, как высокая общительность и потребность быть признанным среди коллег, движет сотрудниками, когда они готовы делиться своими неформализованными знаниями с окружающими независимо от наличия в компании какой-либо политики по управлению знаниями. Противоположные свойства – стеснительность в общении, замкнутость – будут тормозить участие сотрудника в обмене неформализованными знаниями. Любопытство и стремление постоянно узнавать что-то новое характеризуют сотрудников, которые с готовностью и энтузиазмом воспримут новые технологии и изменения, предлагаемые руководством. В то же время психологически инерционные и консервативные сотрудники будут невольно тормозить подобный процесс. Внутреннюю мотивацию сотрудников необходимо учитывать при разработке политики по управлению знаниями, так как это позволяет выявить ключевых сотрудников, на которых можно опереться в самом начале процесса внедрения методов управления знаниями, а также позволяет разработать меры по преодолению внутренних психологических барьеров у сотрудников, которые изначально неблагоприятно настроены по отношению к процессам управления неформализованными знаниями.

Внешняя мотивация возникает под воздействием определенных мер со стороны руководства компании. К методам внешней мотивации относятся системы денежных поощрений (премии, подарки, улучшение социального пакета) или штрафов, социальное поощрение (почетные грамоты, похвальные письма, благодарности и т.п.). К более сложным воздействиям на внешнюю мотивацию можно отнести такие действия руководства, как повышение квалификации персонала по его желанию (т.е. оплата различных курсов, семинаров, тренингов), оплата посещений и выступлений на профессиональных конференциях и семинарах, оплата членства сотрудников в различных профессиональных организациях (профессиональные клубы, ассоциации и т.п.).

Информационные технологии (ИТ). ИТ-средства представляют собой набор электронно-вычислительных средств, предназначенных для представления информации (и знаний) в цифровом электронном виде, а также для совершения различных действий над этой информацией, включая ее сбор, хранение, обработку, выдачу пользователю, а также передачу от одного пользователя к другому. Условно эти ИТ-средства можно разделить на два класса:

• – средства представления, хранения и обработки информации (ИТ хранения );
• – средства передачи информации от одного пользователя другому (информационно-коммуникационные технологии, ИКТ).

Под первым классом понимаются программно-технические средства, предназначенные для сбора и хранения массивов информации (в том числе и формализованных знаний) с возможностью последующей обработки и выдачи информации по запросу пользователя. Примерами ИТ этого класса являются системы управления базами данных (СУБД), хранилища данных, системы электронного документооборота, корпоративные информационные системы, корпоративные порталы, экспертные системы с базами знаний.

Под ИКТ понимаются средства, направленные на поддержание коммуникаций между сотрудниками. Основной целью ИКТ является не накопление информации, а ее передача от одного сотрудника к другому. К ИКТ следует относить такие средства коммуникаций, как электронная почта, видео- и аудио-конференции с применением компьютерных сетей, системы мгновенного обмена сообщениями, чаты, форумы, дискуссионные листы.

Коммуникации. Под коммуникациями понимаются процессы общения и взаимодействия сотрудников. В рамках описываемой концепции следует отличать коммуникации от ИКТ или иных средств, предназначенных для общения в тех случаях, когда последнее невозможно реализовать в очной форме (face- to-face). Последние категории являются только каналами коммуникаций, т.е. механизмами поддержки процессов коммуникаций между людьми. В процессе реализации коммуникаций происходит обмен информацией (в том числе и знаниями) между сотрудниками. При этом не каждая итерация коммуникации носит характер обмена знаниями. Задача руководства в целях повышения эффективности распространения и применения неформализованных знаний – обеспечить сотрудников необходимыми каналами коммуникаций. Выделяются обобщенные виды коммуникаций сотрудников, в процессе которых происходит обмен знаниями :

• – целевые организационные мероприятия, организуемые для обмена и/или передачи знаний и опыта, т.е. для взаимного обучения сотрудников;
• – производственные коммуникации, при которых происходит естественный обмен знаниями в процессе выполнения сотрудниками своих функциональных обязанностей (обмен может происходить как между сотрудниками одного подразделения, так и между сотрудниками разных подразделений, входящими в состав рабочих групп по проектам);
• – непроизводственные коммуникации, при которых общение имеет место в неформальной обстановке (например, во время корпоративных мероприятий после работы, во время обеденных перерывов и технического отдыха);
• – коммуникации с внешней средой, подразумевающие общение как с бизнес-средой (партнеры, клиенты и т.д.), так и с другими людьми и организациями, которые могут обладать полезными знаниями для сотрудников субъекта экономики.

Операции над неформализованными знаниями. В процессе управления неформализованными знаниями над последними выполняются различные операции, среди которых выделяют следующие:

• – распространение неформализованных знаний сводится к обмену знаниями, т.е. передаче их от сотрудника-носителя к сотруднику-получателю;
• – приобретение неформализованных знаний можно считать как бы частью процесса распространения неформализованных знаний (с позиции сотрудника, который получает знания), однако в данном случае подразумевается процесс получения новых неформализованных знаний не от коллеги-сотрудника, а от иного источника – через различные учебные пособия (книги, информационно-справочные материалы, электронные курсы для самообучения), обучение на специальных курсах повышения квалификации или тренингах, включая дистанционные и/или электронные программы обучения, знания из экспертных систем, справочных баз данных и т.п.;
• – сохранение неформализованных знаний через трансформацию их в явные формализованные знания;
• – применение неформализованных знаний в процессе выполнения основных бизнес-операций является ключевым процессом над знаниями, ради которого собственно и создается система управления знаниями. Именно реализация этой операции и влечет за собой получение всех тех преимуществ, которые может получить организация от управления знаниями.

Операции над формализованными знаниями. В процессе управления неформализованными знаниями над последними выполняются различные операции:

• – хранение и организация доступа к формализованным знаниям предполагает обслуживание физического носителя и организацию доступа к носителю знаний всем сотрудникам, которым эти знания могут быть полезны в процессе их рабочей деятельности (при этом важно помнить о соблюдении режима конфиденциальности, если какие-то знания являются уникальными и формируют конкурентные преимущества организации);
• – приобретение формализованных знаний предусматривает покупку организацией формализованных знаний, созданных за ее пределами. Это может выражаться в покупке различных носителей знаний в электронном или бумажном виде (учебная и справочная литература, информационно-справочные системы, профессиональные периодические издания, аналитические отчеты, электронные учебные курсы и т.п.). Процесс приобретения формализованных знаний может являться естественной частью таких бизнес-процессов, как обучение персонала на внешних курсах и тренингах, приглашение консультантов и др.;
• – создание формализованных знаний представляет собой способ сохранения неформализованных знаний через фиксацию последних в текстовом, аудио- или видеоформате с сохранением на электронном носителе;
• – применение формализованных знаний осуществляется аналогично операции применения неформализованных знаний.

Смысл взаимосвязей между приведенными понятиями, в совокупности позволяющими раскрыть концепцию управления знаниями в организации с использованием ИКТ во всей полноте, будет проанализирован на семантическом уровне. Однако прежде чем перейти к такому анализу, на синтаксическом уровне полезно представить взаимосвязь основных операций над знаниями и известных информационных технологий. Обратимся к табл. 2.1, где отмечена возможная связь между понятиями в отношении неформализованных знаний.

Таблица 2.1. Взаимосвязь информационных технологий и операций над неформализованными знаниями

Семантический уровень концепции управления знаниями в организации удобно рассматривать с помощью семантической сети – ориентированного графа с помеченными вершинами и дугами. Вершины графа соответствуют понятиям концепции, а отношения между вершинами-понятиями будут обозначены словами. Семантическая сеть представляет собой совокупность предикатов, связи между аргументами в которой представлены графически с помощью поименованных стрелок. Семантическая сеть понятий излагаемой концепции приведена на рис. 2.1.

Современная организация немыслима без применения информационных технологий в своих бизнес-процессах. Преимущества обработки информации с помощью вычислительной техники и специализированного программного обеспечения

Рис. 2.1.

перед традиционными методами ("на бумаге") очевидны. Помимо повышения скорости выполнения бизнес-процессов и значительного роста их качества за счет сокращения количества ошибок при обработке данных у организаций появляется возможность наладить эффективные каналы взаимодействия между своими сотрудниками за счет внедрения ИКТ. Принципиальной особенностью ИКТ является то, что они направлены на организацию дистанционного общения людей и не имеют явной цели в области обработки данных. Тем не менее значимость ИКТ для организаций является довольно высокой, особенно при организации процессов управления знаниями, так как ИКТ позволяют наладить процессы передачи неформализованных знаний от одних сотрудников другим.

Концептуальные основы управления знаниями в организации выдвигают ряд принципов, выполнение которых является необходимым для создания успешной системы управления знаниями в организации. Эти принципы, являясь исходными положениями, впоследствии позволяют определить направления решения частных проблем и задач по управлению знаниями. Создавая концептуальные и теоретические основы управления знаниями в организации с целью повышения эффективности принятия управленческих решений, необходимо принимать во внимание результаты исследований и опыта практических внедрений систем управления знаниями, а также результаты исследований в смежных областях (управления персоналом, организационной психологии, обучения и педагогики, информационного менеджмента и др.). Рассмотрим эти принципы.

Принцип соответствия политики по управлению знаниями основной стратегии организации. Управление знаниями не может быть самоцелью, а должно рассматриваться как составная часть общей стратегии организации, направленной на достижение целей и выполнение миссии организации. Только при наличии такого контекста руководство (и владельцы) организации будут выделять необходимые финансовые и иные ресурсы на внедрение механизмов по управлению знаниями.

Принцип доступности ИКТ. "Доступность" понимается двояко. С одной стороны, это предоставление непосредственно физического доступа к ресурсам ИКТ (обеспечение сотрудников персональными компьютерами с необходимым программным обеспечением, выдача логинов и паролей для доступа к сетевым приложениям и т.д.), а также информирование сотрудников о наличии в организации различных видов ИКТ (особенно тех, пользование которыми не является обязательным, т.е. опционально на усмотрение сотрудника). С другой стороны, под "доступностью" понимается простота освоения и использования конкретных видов ИКТ. Например, если в организации установлен сервер электронной почты, то у всех сотрудников должны быть электронные адреса на этом сервере, даже если использование электронной почты не является строго обязательным. Другим примером является доступ к электронным форумам, участие в которых добровольное, но сотрудники должны быть уведомлены о наличии в организации форумов и возможности в них участвовать. Внедряемые для управления знаниями средства ИКТ должны соответствовать уровню компьютерной грамотности сотрудников организации, не требовать приложения объемных временных усилий на обучение сотрудников (т.е. на освоение) и на использование в процессе выполнения различных операций над неформализованными знаниями.

Принцип "полного погружения" в ежедневные бизнес-процессы. Любые действия сотрудников, связанные с оперированием знаниями, должны быть постепенно встроены в существующие бизнес-процессы, т.е. в результате внедрения политики и методов по управлению знаниями действия в отношении этих знаний становятся неотъемлемой и естественной для сотрудников частью выполняемых ими операций. Как и любое новшество, подобное внедрение происходит не сразу, но надо к нему стремиться и разрабатывать меры по такому переходу.

Принцип постоянной демонстрации преимуществ применения методов управления знаниями для поддержания мотивации сотрудников и руководства. Поскольку управление знаниями подразумевает определенные действия со стороны сотрудников (т.е. дополнительно к уже существующим обязанностям им приходится тратить время и силы на новые процессы), а также инвестиции в создание и развитие системы управления знаниями, то для поддержания мотивации как сотрудников к участию, так и руководства к выделению необходимых ресурсов следует регулярно информировать руководство и извещать сотрудников о результатах, которых удалось добиться, применяя именно систему управления знаниями. Это может быть реализовано через систему оценок, внутрикорпоративные каналы распространения информации (новостной портал, корпоративная газета, рассылки по электронной почте, настенные плакаты- объявления, информационные листовки и т.п.).

Принцип стимулирования обучения и самообучения сотрудников. Приобретение знаний сотрудниками является результатом формирования у них профессионального опыта либо общения, в процессе которого знания передаются от одного сотрудника к другому. Однако источниками знаний в процессе общения могут быть не только сотрудники-эксперты, но и различные обучающие (учебные) источники. Поэтому необходимо постоянно применять различные формы и способы обучения сотрудников, такие как:

• – организация целевых мероприятий по обмену опытом среди сотрудников (регулярные и разовые встречи-собрания, программы наставничества);
• – обучение сотрудников на специализированных курсах и семинарах, в том числе по программам повышения квалификации;
• – предоставление сотрудникам возможностей для самообразования (доступ к профессиональной литературе и электронным ресурсам, посещение профессиональных выставок и конференций);
Глоссарий.ру: служба тематических толковых словарей. Раздел "Экономика". URL: glossary.ru/cgi-bin/gl_sch2.cgi? ROwjgtong.oo
• Шпак Н. Факторы управления знаниями // Менеджмент сегодня. 2004. № 1–2.
• Prusak L, Davenport P. Knowwhatyouknow. An Interview at CIO Magazine. 1998. Feb. 15. URL: kmnetwork.com/davenport/cio/know.htm

В современной экономике знания являются самым ценным активом, потому что сегодня на рынке успешно реализуется только высококачественная продукция, произведенная с меньшими затратами и раньше конкурентов. Конкурентоспособность на внутреннем и внешних рынках обеспечивают экспертные знания и опыт в области создания новых продуктов, проектирования, маркетинга, производства и сбыта. Перемены убеждают нас в справедливости знаменитого афоризма известного философа Фрэнсиса Бэкона, который еще в XVII веке утверждал: «Знание - сила».

Глобализация мировой экономики приводит к разукрупнению компаний: гигантские корпорации разделяются на обособленные самоуправляемые структуры и интегрируются в единое целое с помощью информационных технологий. Кроме того, широкое распространение получают новые модели, в рамках которых меняются традиционные представления о границах организации - в первую очередь, за счет существенного расширения кооперации между конкурентами, поставщиками и потребителями. Объединение компетенций, профессиональных знаний и опыта партнеров позволяет быстро и качественно реализовать любую функцию/бизнес-процесс в глобальном масштабе. Стремительное развитие информационных сетей, общего информационного пространства способствует и ускорению взаимодействия партнеров, более эффективному использованию знаний всех участников партнерских отношений.

Существенно изменяется и представление людей о ценности активов. Если в XX веке большую часть стоимости бизнеса образовывали недвижимость и производственное оборудование, то в XXI-м значительную часть капитализации многих компаний составляют нематериальные активы - интеллектуальная собственность (патенты, ноу-хау и т. д.), а также человеческий капитал (знания, квалификация, опыт и творческий потенциал работников). Нельзя не согласиться с патриархом менеджмента П. Друкером, который, предвидя радикальные перемены в мировой экономике, на одной из своих лекций патетически воскликнул: «Не будет неразвитых стран, будут страны неосведомленные!»

Радикальные перемены в организации крупного промышленного производства, произошедшие со времен Ф. Тейлора и Г. Форда, видоизменили не только способы и формы деятельности, но и наше представление о развитии работников. На смену господствовавшему ранее стереотипу - планирует и оплачивает обучение кто-то другой: родители, учебное заведение, работодатель, государство, пришло понимание того, что ответственность за повышение собственной квалификации в первую очередь несет сам человек. Возможностей для этого сегодня множество: вузы, различные курсы, тренинги, интернет и т. п. Человек самостоятельно планирует свое обучение и развитие (в том числе и карьерное), оптимизируя его стоимость за счет возможностей дистанционного обучения.

Люди становятся активными действующими агентами на рынке труда, растут их требования к работодателю, рабочему месту и содержанию деятельности. В результате повышается мобильность рабочей силы, что приводит к снижению лояльности работников к конкретному работодателю. В этих условиях предприятию становится все труднее привлечь и удержать высококвалифицированных и талантливых работников, обеспечить, чтобы на всех рабочих местах в нужное время работали нужные люди, имеющие необходимые навыки. Более того, в экономике знаний пресловутая «текучка» означает не просто дополнительные расходы на поиск и обучение новых сотрудников, но и потерю человеческого капитала - уникальных компетенций, знаний и опыта. При высокой конкуренции это очень серьезный риск. В нашей стране ситуация усугубляется демографическими проблемами: в ближайшее десятилетие на заслуженный отдых уйдут представители многочисленного поколения 1950–60-х годов, заменить которых нередко просто некем.

Поэтому мы считаем, что сегодня для производственных компаний управление знаниями - не роскошь, а жизненная необходимость . Конкурентоспособность выпускаемой продукции определятся, в первую очередь, конкурентоспособностью заложенных в ней идей. Всегда надо помнить: все сегодняшнее уже устарело, поэтому следует постоянно искать новые идеи, открывать новые технические направления, создавать новую продукцию (вместо того чтобы копировать действующие образцы). Только поставив во главу угла интересы потребителя, можно пробудить доверие к своей продукции, без которого нельзя даже удержать достигнутый уровень - не говоря уже о реализации амбициозных планов по развитию предприятия.

Основная задача руководства в новых условиях - обеспечить эффективную организацию деятельности и повышение производительности труда «интеллектуальных» работников - «мозга компании», а в перспективе - создать самообучающуюся организацию . В непростых условиях экономического кризиса только мобилизация интеллекта, способностей и воли каждого сотрудника поможет предприятию найти новые резервы и новые решения для выживания и дальнейшего развития.

Системный подход

Любая организация является как получателем знаний из внешней среды, так и источником новых знаний, поэтому построение системы управления знаниями на крупном предприятии - сложная, комплексная задача.

Традиционно в систему управления знаниями (Knowledge management ) включались следующие подсистемы:

делопроизводства и информационного обеспечения подразделений (в том числе архивы и библиотека) - обеспечивает формализацию (описание), аккумуляцию и сохранение накопленных знаний и опыта;

обучения и развития - обеспечивает передачу знаний и опыта новым поколениям работников;

организации НИОКР, инновационной и рационализаторской деятельности работников - обеспечивает создание новых знаний;

внешних и внутрикорпоративных коммуникаций - обеспечивает доступ к знаниям (внешним и внутренним источникам) и обмен ими.

Сегодня созидателями новых знаний считаются уже не только рационализаторы и исследователи, но и все сотрудники организации. Поскольку для потребителя ценность имеет только та продукция, которая соответствует его ожиданиям, то каждый человек может что-нибудь улучшить на своем рабочем месте. Совершенствование выполнения технологической операции и/или взаимоотношений с клиентом, оптимизация бизнес-процесса и прочее в итоге позволяют повысить продуктивность и качество продукции всего предприятия. То, каким образом работник добился лучших результатов - и есть маленькое новое знание, его личный вклад в достижения всего коллектива.

Качественная работа всех подсистем - обязательное условие эффективного управления знаниями, но его успех невозможно обеспечить без коренной перестройки всех процессов управления персоналом. На предприятии также следует:

разработать и внедрить системы оценки и мотивации, стимулирующие каждого сотрудника к достижению высоких результатов и непрерывному повышению квалификации;

создать корпоративную культуру, ориентированную на сотрудничество и взаимопомощь, поощряющую инициативность, рационализаторство и инновации;

убрать внутренние организационные барьеры, препятствующие обмену нужной информацией и новыми идеями;

создать современную информационную инфраструктуру, обучить персонал новым методам поиска информации и работы с нею.

Система человеческих знаний является саморазвивающейся: информация - это «сырье» для производства знаний, в процессе ее переработки возникают новые знания.

Перспективность предприятия определяется объемом накопленной полезной информации, способностью персонала преобразовывать информацию в знания и рационально их использовать. Именно интеллектуальное лидерство будет основным фактором конкурентоспособности на рынках - и в настоящем, и в будущем.

Наличие информации - необходимое условие возникновения нового знания, но не достаточное. Кроме того нужно научить людей извлекать знания из имеющейся информации, перерабатывать их и генерировать новые. Но и это еще полдела, далее следует обучить их формировать на основе новых знаний новые способности - как индивидуальные, так и организационные.

Только обеспечив доступ к знаниям, которые накоплены в различных областях управления, науки, техники, технологии, а также снабдив людей инструментами для работы с ними и научив их генерировать новые идеи, анализировать варианты и выбирать наиболее перспективные решения, мы создадим условия для разработки новой техники, которая будет наилучшим образом удовлетворять потребителей.

К необходимости разработки системы управления знаниями в масштабе отдельно взятого предприятия нас подтолкнул анализ изменений, происходящих в мировой экономике и экономике Украины . Наши выводы:

процессы глобализации интенсифицировали переток материальных, финансовых и интеллектуальных ресурсов между странами;

коллапс плановой социалистической экономики существенно изменил ситуацию для украинских предприятий (как внешнюю, так и внутреннюю), незавершенность рыночной трансформации повысила их неустойчивость и уязвимость для конкурентов;

перестройка внутрикорпоративного управления в сторону более активного использования знаний повышает конкурентоспособность компании;

уровень поддержки и использования знаний на отечественных предприятиях пока значительно уступает среднемировому и среднеевропейскому.

С учетом данных тенденций мы разработали общие подходы к построению системы управления знаниями на НКМЗ:

Знания - это информация, накопленный опыт и компетенции, которые обеспечивают успешную целенаправленную экономическую деятельность и развитие предприятия. Это означает, что знанием может стать только та информация, которая уже является полезной (или будет таковой в перспективе).

Знания - органическая часть корпоративной культуры, поскольку они представляют собой микромодели различных процессов (управленческих, технологических, производственных, маркетинговых и т. п.), в которых информация представлена в концентрированной и адаптированной форме.

Борьба за клиента приводит к индивидуализации спроса и потребления. Это, как правило, требует от производителя кастомизации (подгонки под требования конкретного покупателя) продуктов и услуг. Знания также стремительно «индивидуализируются», что приводит к резкому росту неявного (некодифицированного) знания. В итоге кардинально трансформируется рынок труда: вместо рынка «рабочих рук» он становится рынком «умных голов», способных продуцировать новые знания.

Нам предстояло найти рациональное решение, которое позволило бы включить управление знаниями в число факторов производства и управления. Мы планировали два этапа этой работы:

на первом основную роль будут играть процессы сбора, обработки и передачи информации: каждый сотрудник получит доступ к ее хранилищам (мировым и корпоративным);

на втором (его можно назвать «творческое познание») наши работники, осмыслив накопленный опыт, сами начнут создавать новые знания.

Знание как ресурс должно стать объектом учета, мониторинга, накопления, хранения и периодического обновления.

Поскольку в рамках «экономики качества» интеллектуальная составляющая превращает продукцию в «сгусток» знаний, то она неразрывно связана с «экономикой знаний».

Знания являются интегральным показателем, который отражает корпоративный интеллектуальный потенциал.

Знания объективируются в различных формах:

самостоятельный продукт (например, маркетинговый проект);

предмет конечного потребления (например, данные анализа затрат);

производственный ресурс, используемый при изготовлении продукции (например, технология процесса термообработки валка);

ресурс поддержки принятия управленческих решений (например, аналитический обзор рынка определенного сырья);

ресурс консолидации коллектива (например, ценности корпоративной культуры) и др.

Мы нашли для себя рациональное соотношение базовых понятий «предприятие» и «знание». В базовом варианте неоклассической теории предприятие рассматривается как «процессор информации», в котором ресурсы распределяются с учетом поступающих извне информационных сигналов. Мы приняли когнитивную теорию предприятия : она предполагает, что организации присущи способности к восприятию и переработке внешней информации. В этой теории предприятие рассматривается как «процессор знаний», соединяющий вновь поступающие знания с имеющимися, а также формирующий новые компетенции - основу конкурентоспособности.

В рамках данного подхода нам стала понятна важность индивидуальных знаний каждого работника и необходимость интеграции всех «частных» знаний в общей корпоративной системе (это стимулирует свободный обмен знаниями, который создает синергетический эффект).

После прояснения общих подходов мы приступили к разработке концептуальной модели системы управления знаниями на НКМЗ. В этой модели в общем виде обозначены направления работы по созданию, использованию и воспроизводству знаний внутри организации; также определено, каким образом они влияют на самосовершенствование персонала (рис. 1 ).

Рис. 1. Концептуальная модель системы управления знаниями на НКМЗ

Совершенствование методов поиска информации

Важнейшей задачей, во многом обеспечившей успех внедрения рассматриваемых технологий, явилось формирование единой информационной инфраструктуры предприятия .

За последние пять лет на заводе постоянно увеличиваются темпы обновления номенклатуры продукции. В результате требования к информационной корпоративной системе многократно возросли. Стало ясно, что необходимы новые подходы, причем поддержку среди работников завоюет только такая система отбора информации, при которой труднодоступные сведения окажутся перед пользователем буквально «на расстоянии вытянутой руки». Этим и определялся выбор в качестве одного из приоритетных направлений - «совершенствование методов поиска информации».

На практике для конкретного работника (пользователя знаний) процесс управления знаниями состоит их трех основных этапов:

сбор данных/поиск информации;

использование отобранной информации для разработки инновационных решений;

передача информации в общий фонд знаний предприятия и организация обмена знаниями в корпоративной среде.

Первый шаг мы сделали в направлении оптимизации процесса поиска информации. Для этого проанализировали: 1) насколько работники осведомлены об имеющейся на предприятии информации и 2) насколько обеспечены необходимыми инструментами для ее поиска.

Обнаружилось, что у нас сложилась типичная для крупных промышленных предприятий ситуация:

имелось множество информационных систем (с различными интерфейсами), сформировавшихся на протяжении определенного времени;

не было единых форматов отображения данных и универсальных механизмов поиска интересующих сведений.

Для оптимизации доступа к информации и унификации форматов ее хранения был создан корпоративный информационный портал, который позволил:

сформировать единое информационное пространство для обеспечения потребностей руководителей и специалистов завода;

обеспечить взаимодействие сотрудников при выполнении различных бизнес-задач;

оптимизировать информационные потоки, поступающие на предприятие извне (от поставщиков, клиентов, из сети интернет и т. д.).

Структура корпоративного информационного портала (разделы) Корпоративный уровень Сбалансированная система показателей Стратегическая карта завода Ускоренное эволюционное развитие НKM3 Курс «Стратегическое управление» (метод, материалы, учебные пособия) Материалы балансовых комиссий Корпоративная культура Корпоративная газета «Вестник НКМЗ» Научно-техническая информация Банк научно-технических знаний и нормативной документации Научно-техническая библиотека Патентно-информационное обеспечение специалистов Информация, прошедшая анализ и синтез (знания) Материалы НТЭС Информационные бюллетени мультидисциплинарных групп Информационно-аналитические обзоры Документация на объекты интеллектуальной собственности Данные корпоративных информационных систем Техническая подготовка производства Производство Управление качеством Технико-экономические показатели (ТЭП) Управление стоимостью Маркетинг Финансы Бухгалтерский учет Управление персоналом Экономическая безопасность и др. Система дистанционного обучения и самообразования Методическое обеспечение процесса сертификации и аттестации рабочих и специалистов Информация из внешней среды Финансовая информация Законодательство Сайты деловых партнеров Мониторинг СМИ Сведения о конкурентах Основное делопроизводство Приказы, распоряжения, совместные решения Тематическая информация Информационные сайты подразделений Справочная информация Заводская информация Календарь Транспорт Связь Госучреждения Телефонный справочник Прогноз погоды и др. Акцент дня, новости NKMZinfo Информация о важнейших событиях предприятия Информация о новых поступлениях на портал за последний месяц Информационная безопасность Информация для пользователей: информационно-вычислительной сети (ИВС) администраторов компьютерных систем (КС)

Чтобы обеспечить оперативность при работе с информацией, сосредоточенной в многочисленных базах данных, специалистами завода была создана информационно-аналитическая система «Автоматизированное рабочее место (АРМ) руководителей и специалистов». Эта информационно-аналитическая система упорядочила процесс доведения важной информации - в первую очередь до руководителей. Механизмы авторизации и разграничения полномочий, интегрированные с системами управления базами данных, обеспечили требуемый уровень защиты информации.

На нашем предприятии практически все подразделения включены в процесс сбора, обработки, анализа и синтеза информации. Аккумулированная в базах данных корпоративной информационной системы, а также полученная из внешних источников информация трансформируется в базы знаний . Специальный аналитический инструментарий (программные приложения создания запросов) позволяет формировать отчеты и выявлять значимые тенденции в развитии конкретной проблемы. Это помогает специалистам и руководителям принимать решения быстрее и более обоснованно. Например, маркетологи, имея аналитические данные по отдельным сегментам рынка и уровню запросов потребителей, разрабатывают специальные программы и обосновывают конкретные предложения для клиентов.

Цикл информационного обеспечения состоит из следующих этапов:

Сбор информации.

Формирование баз знаний.

Разработка и корректировка программ.

Полная реализация этого цикла позволяет создать «самообучающуюся» организацию (термин предложен Питером Сенге, Peter Senge ), которая способна не только быстро и адекватно реагировать на изменения рыночной ситуации, но и предвидеть возможные проблемы.

Информационные технологии позволяют повысить эффективность управления на основе реализации принципов централизации и децентрализации в управленческих системах. Мы разработали корпоративную модель изменения организационных структур , которой, в частности, предусмотрено создание Центра деловой информации и разветвленной сети информационно-аналитических групп подразделений (рис. 2 ).

Нажмите на изображение для увеличения

Рис. 2. Модель изменения организационных структур

В составе Центра деловой информации работают специальные сотрудники - «менеджеры знаний» (специалисты-аналитики), в чьи функции входит организация процессов управления знаниями. Менеджеры знаний тесно контактируют как с экспертами информационно-аналитических групп подразделений, которые отвечают за формирование тематических баз данных, оценивают и отфильтровывают информацию в соответствующих предметных областях, так и с руководителями бизнес-процессов (консультантами). Именно менеджеры знаний совместно с экспертами и консультантами принимают решения о том, какие знания важны для предприятия, и отбирают материалы для размещения их в корпоративных базах данных.

Обязанности административного характера - такие как управление интранетом и базами данных, обслуживание запросов по информационным ресурсам предприятия, выполняют «координаторы знаний» (системные администраторы). В основном это специалисты службы информационных технологий.

Чтобы удовлетворить информационные потребности специалистов, на НКМЗ широко практикуются следующие формы запросов:

связь со специалистами внутри предприятия;

размещение запроса на сайте подразделения;

размещение общего запроса на корпоративном портале, где он доступен для всех работников.

К сожалению, нередко специалисты не могут воспользоваться достижениями коллег, поскольку не владеют необходимой информацией. Чтобы предоставить больше возможностей для общения профессионалов, мы расширяем номенклатуру указателей (печатных и электронных), дополняем специалистами группы консультантов и экспертов. В дальнейшем планируем создать на корпоративном сайте профессиональные ассоциации - объединения работников предприятия, имеющих близкие профессиональные интересы и решающих сходные задачи.

Но у любых технологий есть и негативная сторона. Еще совсем недавно у нас выполнялось много трудоемкой работы, связанной с обзором текущей информации. На собственном опыте мы убедились, что из-за информационных перегрузок пользователь порой становится невосприимчивым к новой информации. Для того чтобы помочь специалистам сохранять высокую работоспособность, нужно разрабатывать и внедрять эффективные средства навигации и «захвата» информации.

Чтобы гарантировать, что внешняя информация поступит к нужному работнику в нужное время, мы внедрили просмотровую систему доступа к ресурсам интернет: специальные компьютерные программы, позволяющие «загружать» с указанного специалистами сайта подборку нужных файлов и размещать их на корпоративном портале. Мы также изучили, какая именно информация необходима разработчикам и установили приоритеты в их обслуживании.

Кроме того, мы приступили к созданию электронного хранилища, получившего название «Корпоративная информационная база» . Просмотр данных в нем осуществляется с помощью веб-браузера, а поиск информации так же, как и поиск сайтов в интернете - с использованием метаданных (ключевых слов).

В будущем структура корпоративной информационной базы должна стать своего рода универсальной матрицей для классификации информации. Сейчас начата работа над следующим этапом развития системы управления информацией, основа которого - оказание помощи работникам в создании индивидуальных информационных матриц. С их помощью на рабочие места будет автоматически посылаться необходимая информация - релевантная запросам.

Нам также удалось решить проблему, связанную с обеспечением трафиком большого количества пользователей. Поскольку разработчикам требуются значительные объемы данных, нередко возникают трудности с пропускной способностью канала. Мы сосредоточили наши усилия на том, чтобы обеспечить индивидуальную «подгонку» имеющихся инструментов поиска под конкретных пользователей:

Сначала каждый пользователь с помощью ключевых слов описал сферу своих интересов.

Затем мы разработали специальные анкеты, которые хранят «информационные профили» специалистов и соотносят их с широким спектром информационных источников.

Потом разработали методики определения ценности полученной информации.

Очень важно было вовлечь в этот процесс всех специалистов, поскольку, чем больше пользователей участвует в индивидуальной «подгонке» методов информационного поиска, тем эффективнее осуществляется поиск. Теперь соответствующая описанию информация своевременно доставляется каждому конкретному заказчику.

Важную роль в реализации этой проблемы сыграли менеджеры знаний и эксперты информационно-аналитических групп подразделений, которые помогли «настроить» каждого специалиста на нужную ему информационную среду, а также создали своего рода (шлюзы), управляющие потоками информации таким образом, чтобы облегчить для разработчиков работу с ней.

В наших ближайших планах дальнейшее развитие систем бизнес-аналитики. Мы разработали перспективную схему организации информационного пространства завода (рис. 3 ), которая предполагает разделение корпоративной информационной системы предприятия на два взаимодополняющих компонента: 1) платформа, выполняющая все функции обработки данных и 2) надстройка, обеспечивающая перевод этой информации в доступную для восприятия человеком форму и в используемые для создания конкурентного преимущества знания.

Нажмите на изображение для увеличения

Рис. 3. Перспективная схема организации информационного пространства завода

В нашей модели системы управления знаниями корпоративный информационный портал НКМЗ является единой «точкой входа» в корпоративную информационную систему. Эта система позволяет обнаруживать и высвобождать из различных источников структурированную и неструктурированную информацию, которая затем превращается в необходимое для принятия решений корпоративное знание.

В дальнейшем мы планируем развивать корпоративный информационный портал по следующим основным направлениям:

Создание контекста для использования аналитических пакетов, таких как управленческие информационные системы, системы поддержки принятия решений (они позволяют выполнять анализ данных, осуществлять разведку и выделение главных событий во внешней среде, проводить анализ их взаимосвязей).

Превращение портала в действенный инструмент, технологический механизм извлечения, формирования и распространения знаний на заводе, который позволяет пользователям корпоративной сети взаимодействовать друг с другом, помогает включать информацию в системы коллективного понимания, ценностей и опыта.

Привязка обучающих программ к конкретным потребностям пользователей (в режиме реального времени), что дает возможность сделать процесс обучения действительно непрерывным, превратить портал в «самодокументирующийся» центр обучения на опыте.

Превращение портала в основу для внедрения на заводе методов интеграции информационных приложений, что сможет обеспечить эффективный сбор информации (из структурированных и неструктурированных источников разного типа).

По мнению экспертов в области информационных технологий и управления знаниями, информационная инфраструктура является всеобъемлющей и хорошо организованной, если:

обеспечен доступ, как к централизованной информации, так и к местам ее возникновения;

созданы структура и методы повторного использования знаний;

разработаны и постоянно совершенствуются методики корпоративного обучения совместного использования знаний.

Для достижения цели второго этапа ускоренного эволюционного развития предприятия - стать самообучающейся интеллектуальной организацией, нами разработана стратегия упреждающего формирования компетенций работников (рис. 4 ). Важнейшей составляющей этой стратегии является формирование новой категории специалистов - междисциплинарных «координаторов знаний», отвечающих не только за управление знаниями, но и за создание регламентов обучения и регламентов совместного использования знаний.

Рис. 4. Стратегия упреждающего формирования компетенций работников НКМЗ

Среди основных задач этих специалистов - описание, анализ и фиксация опыта работников, а также передача его на корпоративный уровень (чтобы этим опытом могли пользоваться все сотрудники завода). Не менее важная задача - разработка обучающих программ, которые помогают работникам понять стратегии развития организации и требования к новым компетенциям. Подобные программы - эффективное средство самосовершенствования персонала.

Сегодня наше предприятие вышло на концептуально новый уровень развития. Во-первых, мы создаем базы знаний, ориентированные на приоритетные направления деятельности - «заточенные» под будущее лидерство. Во-вторых, мы изменили свое отношение к создаваемой на заводе продукции: теперь видим в новых разработках не только продаваемый товар (конечный этап производства), но и источник пополнения баз патентов и ноу-хау - гарантию будущих инноваций.

Оптимизация баз знаний

С развитием корпоративной системы управления знаниями мы по-другому стали смотреть и на заказчиков, ведь наши клиенты - не только источник доходов предприятия, но и важнейший ресурс для расширения базы знаний. Выполнение многих заказов по изготовлению уникальных машин и оборудования требует принципиально новых инженерных и технологических решений, изобретений и ноу-хау. Описывая выполненные проекты, анализируя сделанные ошибки и инновационные находки, мы учимся. Самое важное в этом практическом обучении - своевременно передавать новые знания, обеспечивать доступ к ним всем работникам предприятия, кому они нужны.

Эти знания - задел для последующих инноваций. Мы на практике убедились, что сотрудничество с клиентами помогает нам не только расширять базу необходимых знаний, но и структурировать ее - выделять те знания, которые наиболее важны в долгосрочной перспективе .

Выполняя заказы для клиентов из многих стран, мы накапливаем опыт работы на разных рынках, в рамках различающихся систем финансового учета, патентного права, законодательства о защите интеллектуальной собственности, различных систем стандартизации и требований к технике безопасности. Подобные знания невозможно найти в учебниках, они - в опыте людей, выполнявших конкретные проекты. Эта мудрость приобретается напряженным трудом, но ее невозможно «законсервировать» - опечатать и заархивировать, она устаревает буквально на глазах.

До последнего времени мы не занимались исследованием своей корпоративной базы знаний, для того чтобы выявить и ликвидировать ту ее часть, которая уже утратила свое значение и больше не создает конкурентных преимуществ. Над нами тяготело психологическое предубеждение: трудно отказываться от того, во что вложен труд многих работников. Но по мере совершенствования практики управления знаниями мы пришли к следующим выводам:

знания, как и материальные активы, требуют затрат на обработку и хранение, причем со временем, в соответствии с законом убывающей отдачи, их стоимость снижается;

отказавшись от старых знаний, которые больше не отвечают нашим стратегическим целям, мы только выиграем.

На решение добавить в схему управления знаниями процесс их ликвидации повлияло изучение зарубежного опыта: коллеги считают пересмотр и оптимизацию интеллектуальных активов (включая ликвидацию устаревших) обязательной частью стратегии управления знаниями. Любая организация является открытой системой , ее функционирование обеспечивает непрерывное взаимодействие трех процессов:

1) получение знаний из внешней и внутренней среды;
2) использование знаний - преобразование, создание новых;
3) конвертация знаний в новые продукты и услуги.

Было бы ошибкой фокусировать внимание только на одном процессе - накоплении знаний, необходимо системно рассматривать все три процесса во взаимодействии.

Но мы пошли дальше - решили пересмотреть свои бизнес-процессы и «избавиться» от самой тенденции к накоплению ненужных знаний. Раньше мы стремились сохранять - «копить» - буквально все исходя из принципа «так делают все» (в первую очередь, конкуренты). Сегодня мы решаем, какие именно знания нужно сохранять, опираясь на принцип: «необходимо и достаточно» - без излишеств. Реализовать этот подход помогает концентрация внимания на ключевых областях компетентности (в соответствии со стратегией развития предприятия). Одновременно мы исключаем из базы знаний утратившую актуальность информацию: устаревшую либо относящуюся к закрытым направлениям бизнеса.

Разделение знаний на кластеры: 1) для длительного и 2) краткосрочного использования позволило нам снизить риски и создать потенциал для роста предприятия в будущем.

Осенью 2008 Институт корпоративной продуктивности (Institute for Corporate Productivity, i4cp ) совместно с Center for Effective Organizations и Сообществом по планированию человеческих ресурсов (Human Resource Planning Society ) провели исследование «Способность удерживать знания» (Knowledge Retention Study ). Всего в опросе приняли участие 426 крупных компаний, представлявших различные сектора экономики. Исследование показало: в то время как большинство публикаций в бизнес-прессе сфокусированы на вопросах снижения издержек и сокращения «всего и вся» в целях повышения рентабельности, консультанты не обращают должного внимания на «скрытые» затраты, существенно влияющие на успешность компаний, - вне зависимости от их размера. К примеру, 30% респондентов отметили, что они «плохо» или «вообще не занимаются» проблемой сохранения знаний в связи с увольнением своих работников; еще 49% оценили предпринимаемые для сохранения институциональных know-how усилия на «удовлетворительно»; только 20% назвали свои программы «хорошими» и «очень хорошими». Более трех четвертей (78%) респондентов отметили, что они не имеют уполномоченного человека/группы людей или подразделения, которые отвечали бы за разработку и реализацию планов мероприятий по сохранению знаний (Knowledge Retention, KR ), а у 68% - нет для этого целевых бюджетов. Результаты опроса демонстрируют прямую зависимость между эффективностью «удержания» знаний и рыночной успешностью компании. Более того, оказалось, что чем дольше в организации реализуются инициативы по сохранению знаний, тем они успешнее. По словам опрошенных, этот процесс требует времени («созревания») - нельзя научиться управлять корпоративной мудростью «за одну ночь»! Исполнительный директор Institute for Corporate Productivity Кевин Окс говорит: «Многие организации не считают данное направление приоритетным - до тех пор, пока не оказывается слишком поздно. Когда работники «захлопывают за собой дверь» - не важно, по какой причине - вместе с ними «уходит» огромное количество ценнейших знаний. Осознают это менеджеры или нет, но ежегодно компании инвестируют значительные суммы в обучение и повышение квалификации своего персонала. «Скрытые» знания - информация, которая находится «в головах» сотрудников, составляют значительную часть предпринимательского ноу-хау (например, нюансы патентных/ лицензионных соглашений или «личные отношения» с представителями ключевого заказчика). Цена их потери может оказаться чрезмерно высокой. Сегодняшняя ситуация (повсеместное сокращение штатов, отправка людей на досрочную пенсию, стремительное обновление поколений работников) создает дополнительные сложности для бизнеса, поэтому организации должны сфокусировать свои усилия на том, чтобы сохранить свои ценнейшие активы - знания - для будущего».

Защита от недобросовестной конкуренции

Еще одно важнейшее направление работы по управлению знаниями - защита от недобросовестной конкуренции. Функционирование в условиях рынка вынуждает компании развивать конкурентные преимущества, в том числе - накапливать полезную информацию (управленческую, научно-техническую, торговую и пр.). Для машиностроительного предприятия наибольшую ценность представляют новые технологии и технические решения, позволяющие создавать продукцию с эксклюзивными качественными показателями. Естественно, именно эта конфиденциальная информация представляет особый интерес для конкурентов. Как же защитить ее?

Для обеспечения права предприятия владеть, использовать и распоряжаться своим интеллектуальным активом (инновационными техническими решениями), а также защиты его от несанкционированного применения используются различные методы:

патентование изобретений, полезных моделей промышленных образцов;

регистрация торговых марок;

заключение лицензионных/франшизных соглашений;

При этом нередко возникает вопрос о том, какой способ защиты лучше выбрать: получить патент* на новое техническое решение или сохранить новое ноу-хау как коммерческую тайну.

Решения о целесообразности патентования новых технических решений (ТР) на нашем заводе принимает экспертная комиссия под председательством главного инженера. Комиссия учитывает множество факторов: значимость конкретных разработок, наличие спроса на продукцию, созданную на основе этих ТР, перспективность использования разработок и имеющиеся возможности для их коммерческой реализации.

Технические решения охраняются в режиме коммерческой тайны в случаях, когда:

невозможно проконтролировать их использование (техоснастка);

сложно доказать факт использования (смеси, композиции);

публикация полученного патента раскрывает оригинальное направление решения задачи (фактически является явной подсказкой конкурентам для создания альтернативных вариантов устройств или способов).

Но остается вопрос: «Как защитить «нетехнические» творческие решения, а именно: управленческие, финансовые, организационные, маркетинговые ноу-хау?» Они также являются частью корпоративных знаний и существенной составляющей конкурентоспособности компании.

Наиболее распространенный (и надежный) метод защиты подобной информации - внедрение на предприятии разрешительной системы допуска/доступа , разграничивающей права пользователей на доступ к коммерческой тайне. Основные принципы этого подхода:

при занесении информации в базу данных определяется уровень ее конфиденциальности, а также - кто из работников получает право доступа к ней);

II этап. Далее приступили к разработке системы доступа - комплексной системы защиты информации (КСЗИ). Мы считаем, что это обязательная составная часть бизнес-процесса по обеспечению экономической безопасности.

Ключевым звеном КСЗИ является заводская экспертная комиссия по защите информации. Основные задачи экспертной комиссии:

• формирование перечня сведений, составляющих коммерческую тайну предприятия;

  разработка и внедрение нормативно-методических документов, инструкций, положений по защите информации на заводе;

  разработка и реализация мероприятий по защите информации (включая экономическое обоснование и согласование места и времени);

  координация действий структурных подразделений предприятия по защите информации;

  контроль соблюдения требований по защите информации в подразделениях завода.

Установление степени конфиденциальности (уровня защиты) информации происходит в следующем порядке:

Подразделения завода самостоятельно определяют виды знаний, которые требуют защиты. При этом они руководствуются специально разработанной «Методикой по формированию перечня сведений, составляющих коммерческую тайну». В их число входят данные о производстве, подготовке производства, маркетинге, финансах, управлении инвестиционными проектами, формировании инфраструктуры информационного обеспечения, бухгалтерском учете, составляющих механизма сертификации персонала, программном и методическом обеспечении учебного процесса по отдельным направлениям и др. Легитимность этих сведений устанавливается юридическим отделом предприятия.

Сотрудник, ответственный за преобразование и управление бизнес-процессами, утверждает «Перечень…», после чего направляет его в заводскую экспертную комиссию по защите информации для обобщения и систематизации.

Рассмотрев полученные данные, заводская экспертная комиссия по защите информации дает заключение о целесообразности отнесения данной информации к сведениям, составляющим коммерческую тайну. При принятии решений комиссия исходит из обеспечения финансовых и экономических интересов нашей организации.

Перечень сведений, составляющих коммерческую тайну, утверждается и вводится в действие приказом по предприятию.

Затем в структурные подразделения направляются выписки из «Перечня сведений, составляющих коммерческую тайну по подразделению».

Сотрудники всех подразделений обязаны руководствоваться данным «Перечнем» в своей работе.

III этап. Ознакомление персонала со сведениями, составляющими коммерческую тайну предприятия, осуществляется через разрешительную систему допуска.

Юридической основой внедрения данной системы является право собственника информации (предприятия) назначать уполномоченных лиц, которые определяют пользователей информации и устанавливают их полномочия. Приказом генерального директора руководители, ответственные за преобразование и управление бизнес-процессами, назначаются уполномоченными лицами собственника информации .

Для доступа к знаниям, составляющим коммерческую тайну предприятия, сотрудники должны получить специальное разрешение. Разрешения на доступ к такой информации оформляются в соответствии со списками, сформированными руководителями структурных подразделений. В списки пользователей включают конкретных специалистов, которым эта информация необходима для выполнения своих должностных обязанностей.

Сотрудники, получившие разрешение на доступ к информации, составляющей коммерческую тайну предприятия, проходят первичный инструктаж по защите информации и подписывают договор - обязательство по неразглашению коммерческой тайны. Инструктаж проводят специалисты группы защиты информации и отдела кадров .

IV этап. Чтобы предупредить утечку конфиденциальной информации в системе защиты важно 1) непрерывно отслеживать текущую ситуацию, 2) прогнозировать возможность появления новых угроз. Одним из инструментов управления рисками является «Перечень угроз» . Его разработка и корректировка на нашем предприятии также проводится пошагово.

На первом шаге эксперты заводской экспертной комиссии по защите информации:

разрабатывают «Перечень текущих угроз информации предприятия»;

рассчитывают коэффициент вероятности атаки;

проводят экспертную оценку возможной величины ущерба.

Эта работа выполняется на основании статистических данных за отчетный период (о возникновении угроз для обрабатываемой на предприятии информации) - в соответствии с международными стандартами по компьютерной безопасности ISO/IEC 15408, ИСО/МЭК 15408-2002 (Common Criteria for Information Technology Security Evaluation - Общие критерии оценки безопасности информационных технологий).

На втором шаге исходя из текущего перечня угроз, коэффициентов вероятности атаки, величины возможного ущерба и статистических данных выполняется экспертная оценка рисков (утечки информации). Анализ рисков - это количественная (качественная) оценка ущерба, который может быть нанесен в случае реализации угрозы с учетом вероятности ее появления. Далее перечень наиболее вероятных угроз информации ранжируется - в зависимости от величины риска.

На основании этих данных определяются «Требования по защите конфиденциальной информации и знаний».

V этап. В соответствии с «Требованиями по защите конфиденциальной информации и знаний» на заводе внедрены следующие системы:

система легализации пользователей, автоматизированных рабочих мест (АРМ) и программного обеспечения;

разрешительная система допуска-доступа;

система антивирусной защиты;

система резервного копирования и восстановления информации;

система защиты каналов связи и электронных коммуникаций,

обучение администраторов и пользователей компьютерных систем.

Мобильность системы защиты информации и знаний поддерживается комплексом организационно-правовых, инженерно-технических и программных мероприятий.

VI этап. «Сама по себе» даже сверхсовершенная техническая система работать не будет, поэтому особое внимание у нас уделяется предупредительной и профилактической работе с персоналом. Люди проходят обучение по темам:

«Характер и состав сведений, составляющих коммерческую тайну предприятия»;

«Возможные угрозы и каналы утечки информации и знаний, составляющих коммерческую тайну предприятия»;

«Законодательство Украины в области защиты информации и интеллектуальной собственности»;

«Правила защиты информации и порядок работы сотрудников с информацией, составляющей коммерческую тайну предприятия, - в документированном и электронном виде»;

«Действия персонала при возникновении нештатных и экстремальных ситуаций».

Дополнительно проводятся практические занятия по курсам:

«Эксплуатация и обеспечение информационной безопасности компьютерных систем» - для администраторов компьютерных систем структурных подразделений;

«Обеспечение безопасности информации и корпоративных баз знаний при эксплуатации компьютерных систем» - для пользователей.

Кроме того, регулярно проходят семинары и собеседования по конкретным направлениям защиты информации:

при подготовке и переподготовке работников различных профессий;

во время проведения совещаний-инструктажей по фактам утечки конфиденциальной информации.

Наши сотрудники воспринимают достижения специалистов и новаторов производства как реальные ценности, которые принадлежат всему коллективу Новокраматорского машиностроительного завода. Сегодня преимущество во времени осознается бизнесом как важный (а нередко и решающий) фактор конкурентной борьбы. Поэтому большинство наших работников понимают, что защита полезной информации, являющейся основой корпоративных знаний, - задача каждого.
___________
* Патент удостоверяет исключительное (монопольное) право патентовладельца на использование запатентованного объекта; без разрешения (получения лицензии) никто не вправе каким бы то ни было образом его использовать.

Статья предоставлена нашему порталу
редакцией журнала

Понятие и сущность знаний работников

Знания представляют собой результат переработки и освоения какой-либо информации, применение которого позволяет получить конкретный результат, определенный заранее установленным способом. Использование знаний позволяет превращать в процессе трудовой деятельности затрачиваемые материальные и нематериальные ресурсы в требуемый продукт.

Вместе с тем следует отметить, что существует объективно обоснованное разделение знаний на явные и неявные.

К явным знаниям относятся все приобретенные знания, которые могут применяться работником целенаправленно и имеют возможность быть задокументированы в письменном, электронном или материальном виде.

Неявные знания не могут быть задокументированы непосредственно и представляют собой полученные навыки или опыт, которые позволяют работнику выполнять свою работу лучше, чем другие при прочих равных условиях. При этом неявные знания могут переходить в категорию явных, если происходит их непосредственная документация или передача.

В современных условиях носит системный характер и предполагает комплексный подход, ориентированный на сотрудников компании. Управление знаниями – это внутриорганизационные процессы системного характера, которые напрямую влияют на сохранение, распределение и непосредственное использование человеческого капитала организации. В концептуальном плане, управление знаниями трансформирует потенциал сотрудников, повышая производительность и эффективность их труда.

Специфика управления знаниями в организации

Управление знаниями связано с двумя основополагающими аспектами: человеческий капитал и развитие персонала.

"Человеческий капитал – совокупность знаний, умений, навыков, использующихся для удовлетворения многообразных потребностей человека и общества в целом" . Данный подход отражает основные составляющие человеческого капитала, которыми являются интеллект, здоровье, знания, качественный и производительный труд и качество жизни.

Человеческий капитал – это особый капитал в форме совокупности знаний, интеллектуальных способностей и практических навыков, которые человек приобрел в результате образования и в прикладных сферах деятельности.

Взаимосвязь управления знаниями в организации и теории человеческого капитала

	Человеческий капитал организации
Затраты на приобретение знаний	Человеческий капитал представляет собой результат различных видов деятельности человека: получения образования, воспитания, трудовых навыков. Затраты на приобретение знаний расцениваются при этом как инвестиции.
Управление знаниями	С точки зрения управления знаниями теория человеческого капитала может применяться с учетом акцента на стоимость знаний работников организации, так как инвестиции в знания людей будут генерировать прибыль, поэтому труд работников, обладающих знаниями, требует соответствующей оплаты.
В результате, управление знаниями в организации позволяет достичь устойчивого конкурентного преимущества за счет использования ценных работников, обладающих знаниями и навыками, многие из которых трудно сформулировать, при этом конкуренты их воспроизвести не смогут.

Знания, составляющие основу интеллектуального капитала, обладают рядом специфических характеристик (см. рисунок) в отличие от денежных, природных, трудовых и технических ресурсов организации:

Рисунок. Специфические характеристики знаний работников организации

Для организации инвестиции в обучение и развитие персонала – это одно из направлений управления знаниями. В результате, организация сможет извлекать больший доход от инвестиций в персонал, если управление знаниями будет осуществляться с целью повышения качества работы и повышения уровня знаний и компетенции.

Знания, умения и навыки являются ключевыми факторами, определяющими успех отдельной компании и экономики страны в целом.

Вместе с тем, управление знаниями во взаимосвязи с категорией человеческого капитала предполагает воздействие на те его составляющие, на которые можно влиять административными и экономическими методами. В частности, используя количественную методику оценки человеческого капитала, основанную на стоимости человеческого капитала, можно влиять на его состояние в рамках системы управления знаниями.

Модель человеческого капитала в системе управления знаниями может быть основана на следующей формуле:

ЧКР = ПС – СУЗ + СПЗ + СНЗ + а4 * СИ

где ЧКР – стоимость человеческого капитала отдельного работника организации;

ПС – первоначальная стоимость человеческого капитала данного работника;

СУЗ – стоимость устаревших знаний данного работника, определяется по формуле а1 * ПС;

СПЗ – стоимость приобретенных знаний, навыков и умений данного работника, определяется по формуле а2 * ПС;

СНЗ – стоимость неявных знаний и способностей данного работника, определяется по формуле а3 * ПС;

СИ – стоимость инвестиций в данного работника;

а1, а2, а3 и а4 – весовые коэффициенты, определяемые экспертным путем.

В соответствии с данной методикой, организация может влиять на человеческий капитал, управляя приобретенными и неявными знаниями работников, а также за счет инвестиций в развитие персонала.

В контексте управления знаниями, "развитие персонала – это совокупность организационно-экономических мероприятий, включающих обучение, переподготовку и повышение квалификации персонала, организацию изобретательской и рационализаторской работы и профессиональную адаптацию" .

Развитие персонала является важнейшим условием успешного управления знаниями в любой организации. Это особенно справедливо в современных условиях, когда ускорение научно-технического прогресса значительно убыстряет процесс устаревания профессиональных знаний и навыков. Несоответствие квалификации персонала потребностям компании отрицательно сказывается на результатах ее деятельности.

Цель и задачи управления знаниями в организации

Возрастающее значение управления знаниями для организации и обусловлено необходимостью обновления квалификации сотрудников для достижения устойчивого конкурентного преимущества. Профессиональное развитие представляет собой процесс подготовки сотрудника к выполнению новых производственных функций, занятию новых должностей, решению новых задач. Мероприятиями по профессиональному развитию персонала являются семинары по маркетингу для сотрудников отдела персонала, посещение школы бизнеса коммерческим агентом, изучение английского языка инженером-механиком, работа только что принятого в организацию начальника планового отдела сборщиком на заводском конвейере и т.д. В крупных организациях существуют специальные отделы профессионального развития.

Цель управления знаниями – использовать потенциал сотрудников организации и увеличить его, дав новые знания работникам, для повышения производительности труда.

В этой связи следует выделить два типа источников создания новых знаний:

1. Внешние источники – консалтинг, тренинги, конференции, семинары, коммерческие информационные продукты, отчеты о фундаментальных и прикладных исследованиях, а также СМИ и Интернет.
2. Внутренние источники – комплексные программы обучения, переподготовки и повышение квалификации на базе внутриорганизационных учебных центров, корпоративное управление, практический опыт работы, внутриорганизационные информационно-аналитические документы.

Процесс управления знаниями представляет собой системную управленческую деятельность, к которой следует отнести совокупность процессов определения, приобретения, распространения и использования знаний, а также процедуры контроля этих процессов.

При этом процесс управления знаниями начинается с момента начала формирования комплекса внутрикорпоративных знаний, отражающих человеческий капитал организации, и не прекращается до момента ликвидации организации.

Задачи управления знаниями :

1. Формирование условий для использования имеющихся знаний;
2. Обучение сотрудников с целью повышения их квалификации, производительности и эффективности их труда.
3. Повышение результативности управленческих решений на основе использования новых знаний, а также применения неявных знаний.
4. Передача и формализация накопленных знаний внутри организации между ее сотрудниками.

Таким образом, управление знаниями в рамках организации основано на непрерывности данного процесса и учета возможностей преумножения человеческого капитала. Уровень управления знаниями определяется во многом возможностями предприятия, критериальным перечнем факторов, позволяющих влиять на знания сотрудников предприятия и формализацией непосредственно знаний и процедур управления знаниями.

Прикладные аспекты управления знаниями в организациях

Включает в себя три направления:

• создание дополнительной ценности имеющейся информации путем структуризации знаний;
• изменение знаний таким образом, чтобы их можно было использовать другим работникам организации;
• создание благоприятных условий для обмена знаниями между сотрудниками.

В остальном, в большинстве организаций применяется формализованный организационно-управленческий подход к управлению знаниями. Данный подход сосредоточен в основном на том, какими должны быть структура организации и существующие в ней процессы, чтобы наилучшим образом содействовать эффективному управлению знаниями.

Формализованный подход к управлению знаниями направлен на обеспечение высокого уровня профессиональной подготовки персонала и его эффективного использования.

В организационно-управленческом аспекте в организациях должна вестись работа по профессиональному росту персонала с целью развития человеческого капитала. В положение об основах кадровой политики следует также включить методического обоснование оценки человеческого капитала, как выражения совокупности знаний работников.

Следует отметить, что в большинстве организаций придерживаются традиционной управленческой модели в отношении оценки человеческого капитала без непосредственного отражения полученных результатов оценки. В таком случае, управление знаниями осуществляется, фактически без какой-либо контрольной деятельности. В результате, человеческий капитал, являющийся отражением стоимости совокупности знаний работников предприятия, не оценивается должным образом. Соответственно, управление знаниями как процесс недостаточно эффективно, причина кроется в отсутствии объективно обоснованного подхода к оценке стоимости накопленных знаний.

Выше было показано, что оценка знаний работников организации может быть произведена через оценку человеческого капитала и потенциала его использования.

Выводы

Управление знаниями в организации как непрерывный процесс проявляется во взаимосвязи с категориями человеческого капитала и развития персонала. Управление знаниями позволяет использовать возможности развития персонала организации для создания условий повышения результативности, производительности и эффективности труда работников организации.

Зачастую в современных организациях управление знаниями осуществляется, фактически без какой-либо контрольной деятельности. Например, не должным образом оценивается совокупность знаний работников предприятия.

Создание оценки системы управления знаниями в организации может быть основано на количественной оценке человеческого капитала каждого работника. Для данных целей можно применять формулу, учитывающую первоначальную стоимость человеческого капитала конкретного работника, стоимость его устаревших и приобретенных знаний, а также стоимость неявных знаний и инвестиций в конкретного работника.

Литература

1. Корчагин Ю.А. Теория человеческого капитала. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2013.
2. Латфуллин Г.Р., Райченко А.В. Теория организации. – М.: Юрайт, 2013.
3. Третьякова Е.П. Теория организации. – М.: Кнорус, 2012.

Управление знаниями на предприятии

Данные – любые так или иначе зафиксированные отражение действительности реально существующих объектов или явлений.

Информация – совокупность данных, относящихся к ситуации того кто их получает, т.е. интерпретируемые данные.

Знания – это продукт осознанной или неосознанной переработки информации, позволяющей целенаправленно получать желаемый результат, как материальные, так и нематериальные. Знания позволяют по средствам затрат материальных ресурсов и трудовых ресурсов получать определенный продукт. Результат – продукт или адекватно предсказать ситуацию событий на бирже.

Знания в организациях делятся на явные и неявные. Явные или формализованные знания - это те знания, которые так или иначе документированы, они существуют в виде документов, отчётов, книг, статей, графиков, схем и т.д. Неявные знания , т.е. неформализованные существуют исключительно в головах сотрудников. В среднем считается соотношение между явными и неявными примерно 20 к 80 . Не следует противопоставлять друг другу явные и неявные знания. По мере формализации неявные знания возникают новые неявные знания. А если этого не происходит, то это свидетельствует о застое в организации и перспективе кризис.

В плане антологии обычно различают 4 уровня знаний: индивидуальные, групповые, организационные, межорганизационные. Индивидуальные и личные знания – это исходный уровень для формирования всех остальных групп знаний. Индивидуальные знания формируются в результате воспитания, обучения, образования, размышления, приобретение индивидуального опыта, социального взаимодействия людей в обществе. Организационные знания – это разделяемое сотрудниками организации совокупность принципов, правил, фактов.

В процессе существования знания взаимодействуют друг с другом. Организационными знаниями сотрудники руководствуются при принятии решений в управленческой трудовой деятельности, в реализации определённой формы поведения организации. Организационные знания базируются на индивидуальных реализованных формах, обеспечивающих их сохранность и распространения в организации. Процесс создания организационных знаний требует в сознании организации культуру знаний, убеждающей в необходимости обмена знаниями как для организаций, так и для каждого владельца этих знаний. Организационные знания представляют собой достаточно большую ценность, что в процессе их развития и использования пустить на самотёк. Обычно в организациях объектом управления являются в первую очередь коммерческие знания, т.е. совокупность образцов, правил и предписаний по тем или иным аспектам работы в фирме, использование которых позволяет организации формировать её рыночные параметры. Именно по отношению к этим знаниям в первую очередь и рассматриваются процессы производства, формализации, сохранения, распределения, координации и контроля знаний на всех организационных уровнях.

Создание знаний обычно происходит в результате взаимодействия явных и неявных знаний Такеучи и Нонака назвали это взаимодействие трансформации знаний. В процессе трансформации знаний происходит его качественное и количественное измерение.

Трансформация знаний

неявные явные

неявные

явные

Социализация реализуется в процессе персонального взаимодействия носителей знаний неформальным путём, для эффективности этого процесса необходимо формирование организационной культуры, включающей в себя необходимость обмена опытом и знаниями.

Экстернационализация – это превращение неформализованных знаний в формализованные. В основе экстарнализации лежит отказ от менталитета, рассматривающего знания как собственность их носителя, для этого необходимо, чтобы сотрудники организации ощущали себя одной командой. Необходимым признаком команды является принятие добровольно каждым её членом ответственности за общее дело. А это возможно лишь в случае, когда наглядно демонстрируется, что успешность каждого сотрудника и успешность организации взаимосвязаны друг с другом, демонстрирует, что успешность организации влечёт успешность каждого сотрудника.

Интернационализация – когда явные знания превращаются в неявные, это результат многократного применения явных знаний, когда уже реализуется их подсознательное использование.

Комбинация – это реформирование существующих формализованных знаний, в частности категоризация и организация хорошо структурированной базы знаний, создание контролируемого словаря, отражающего бизнес-процессы в организации и получение новых знаний из уже имеющихся явных знаний.

Корпоративные знания

Корпоративные знания можно ориентировочно разделить на категории:

1. Знание бизнес-процессов в компании, сюда относится не только производственно-технологическая информация, но и соответствующая справочная, финансовая, юридическая документация, навыки и опыт персонала

2. Знание корпоративной культуры, при этом можно конечно говорить о корпоративных стандартах взаимодействия персонала компании с клиентами (правила процедуры) а также о принципах межличностных коммуникаций сотрудников.

Но основу корпоративной культуры составляют ценности, которые должны не декларироваться руководством, а разделяться сотрудниками компании, следовательно быть предметом постоянной работы с сотрудниками, как основа мотивации и основа командной работы.

3. Знание о внешней среде компании, состояние дел в сегментах рынка, где компании работают в данный момент

4. Ситуацию в перспективных рыночных нишах, привлекательных для компании в перспективе, а также в тех сегментах рынка, которые могут косвенно повлиять на бизнес компании. Очень важно своевременно получат достоверную информацию о конкурентах и о их действиях, а также информация о партнёрах, поскольку зная партнеров можно заранее проработать более выгодные пути взаимного сотрудничества. Не менее важна информация о клиентах, о законодательной среде, о политических изменениях на федеральных и региональных органах в различных регионах мира, всё это сильно влияет и на специфику ведения бизнеса.

5. Навыки применения информационных технологий. Сегодня применение информационных технологий для многих компаний необходимы. Часто информационные технологии неотделимы от деятельности предприятия. И каждый новый сотрудник должен как можно быстрее освоить информационные технологии, необходимые для деятельности, но и тем, кто работает давно должны совершенствовать….. постоянная модернизация стала неотъемлемой частью бизнеса. Личные знания сотрудников, такие знания содержат не только те компетенции на основе которых сотрудник занимает соотв. Должность, необходимую в работе, сотрудник может хранить информацию, которую он может не применять, но которая поможет помочь своим коллегам. Как мы знаем личные знания делятся на явные или неявные (скрытые), формализованные и неформализованные, кодифицированные и некодифицированные …, объём неявных знаний выше, чем явных и в этой связи понятна актуальность задачи, организовать на предприятии обмен неявными знаниями, а с другой стороны организовать на предприятии процесс формализации неявных знаний. Разумеется корпоративные знания большой комплекс информации, факторы тесно друг с другом связаны и тем не менее возможность управления знаниями существует

Принципы управления знаниями

В организации основой создания новых знаний и поддержание старых знаний является создание именно организационного контекста поддерживающего и способствующего созданию новых знаний, путём организационного научения. Ориентиром для работников, вовлечённых в процесс новых знаний является положения ориентированные американским центром производительности и качества (APQC) в 2000г.

1. Нельзя смешивать понятия данные, информация и знания

2. Знания в организации может быть двух видов (формализованные и неформализованные)

3. Главная проблема точно определить какие знания организации необходимы, где они находятся, как их можно приобрести и передавать, чтобы обеспечить организации конкурентное преимущество.

4. Управление знаниями приносит успех, когда информация и знания проходят определённые этапы процесса, частности

5. Успешность инициатив по управлению знаниями зависит от чёткости и ясности ценностных установок (например по улучшению отношений с потребителем или по сокращению затрат времени на маркетинг и т.п.)

6. Технология – значимая составляющая управления знаниями, но важно, чтобы она была частью общесистемного подхода проведения изменений на основе управления знаний

7. Для обеспечения успешности управления знаниями необходимо устранить барьеры, препятствующие обмену знаниями, препятствующие взаимной учёбе и способствующей повторений ошибок прошлого, такие барьеры являются структурными – нехватка времени, громоздкие процессы, не знание источников или получателя знаний, неуверенность в достоверности информации и т.д.

8. Для повышение профессионализма и качества работы необходимо включить в саму работу обмен знаниями, приобретение знаниями и их многократное использование.

9. Передача лучшей практике наиболее распространённая и эффективная стратегия, которая большинство компаний выбрала для определения имеющихся у них знании и обмена знаний.

10. Культивирование и обмен знаниями является результатом успешной стратегии по управлению знаниями. Двумя обязательными условиям для развития культуры знаний является поддержка лидерства и практическая работа.

Формы создания организационных знаний

Эти формы специфичны, наиболее распространены из них следующие: приобретение, специализированные службы по созданию знаний, формальные и неформальные деловые сообщества, группы и команды, сети. (примеры мы) . Приобретённые организацией не обязательно является вновь созданным, но является новым для приобретающей его организации. Приобретённое знание наиболее просто получается путём покупки, либо путём найма сотрудников, которые этим знанием обладают, либо путём приобретения целой организации, вместе со всеми её формализованными и неформализоваными знаниями. При этом одновременно решается целый ряд задач: расширяется ассортимент продукции, реализуется выход на новые рынки и приобретаются квалифицированные специалисты, но иногда и целые команда, но при этом есть проблемы:

1. Необходимо учиться измерять приобретённые знания (оценить рыночную стоимость с балансовой) При этом получается общеинтегральная оценка, а как приобретаются знания и какая доля формализована это нужно выяснять.

2. Местонахождение знаний. Часто работники, чьи знания активно используются в организации, не занимают ключевых должностей и не несут ответственности. Вдруг при слиянии организаций такие сотрудники окажутся уволенными, тогда организация куплена зря.

3. Выживание знаний в условиях неизбежных изменений, сопровождающих смену собственника компании, люди носители знаний могут уйти из-за непринятия этих изменения

4. Сохранение культуры работы организации, При слиянии организаций культура обмена может быть разрушена, а она важнейший фактор.

5. Эффективная интеграция нового знания может натолкнуться на барьеры обусловленные отношением победитель побеждённым, возникающей между приобретающей компанией и приобретаемой.

Знания можно также приобретать на условии аренды или лизинга. Наиболее распространённой формой лизинг является финансовая поддержка университетских исследований в обмен на внеочередное право использование результатов. Аутсорсинг на выполнение научно-исследовательских работ, также по сути дела аренда источников знаний, такой же арендой называется наём внешнего консультанта. Чем конкретней формулируется задача приобретения знаний, тем больше новых знаний получает компания.

Специализированные службы по созданию знаний, наиболее часто такие службы существуют в виде отдел исследования разработок. Крупные компании приглашают в такие отделы учёных с мировым именем, иногда не планируют их работу.

Компания Андерсен консалтинг организовала технологические центры в силиконовой долине и во Франции. Некоторые корпоративные библиотеки являются вариантами научно-исследовательских отделов, предназначенных для организации знаний. Одна из проблем специализированных служб заключается передача знаний в те подразделения компании, в которых эти знания могут быть использованы. Дело в том, что часто знаний и те, кто ими пользуется «говорят на разных языках» задача менеджмента как раз и является наладить их взаимодействие.

Деловое сообщества – сообщества по интересам, творческие группы, новаторские команды, тематические группы, команды лучшей практики, сети знаний, кружки. По назначению деловые сообщества делятся:

1. Для оказании помощи при решении повседневных проблем (форум для членов сообщества)

2. Для развития и распространения лучшей практики руководящих принципов и процедур

3. Для организации управления распоряжения объёма знаний, которые могут пользоваться члены сообщества

4. Для инноваций и создания прорывных идей, знаний и практического опыта

Деловые сообщества могу существовать так внутри организации, так и внешне, работать как в физическом пространстве так и в виртуальном. При наличии нескольких сообществ, они могут организовать сеть (для более быстрого распространения знаний).

Инвестиции в деятельность деловых сообществ постоянно растут, замечены такие фирмы как ATandT, FORD Motors, IBM Lotus, Siemens, Xerox.

Сетевые формы создания знаний в корпорациях

Речь об образованиях, включающих совокупность взаимосвязанных компаний, подобные образования весьма эффективны в вертикально интегрированных компаниях (Лукойл). Весьма эффективным в частности сети в система ВИНК. Инициатива по формированию сетей берут обычно на себя крупные корпорации, поскольку это им выгодно (Microsoft, боинг, тойота, DELL…). Важную роль в распространении знаний играю обучающие сети, с их помощью:

1. Получают новые для себя знания (и не формализованные в том числе)

2. Обмениваются опытом

3. Приобретают новый подход к анализу проблем

4. Получают психологическую помощь и поддержку

В рамках обучающих сетей организуется совместная разработки и принятие решений, при этом реализуется довольно эффективная обратная связь.

Источники создания организационных знаний

Их делят на внешние и внутренние.

Внешние источники – публикации, внешний консалтинг, конференции, выставки, семинары, коммерческие базы данных, информация от рыночных агентов, отчёты о научных исследованиях, СМИ, интернет.

Внутренние источники – творческие работники, стратегий в организации, корпоративная структура, корпоративное управление, практический опыт работы, корпоративная культура, внутрикорпоративные издания, документированные процессы, интронет).

Список источников, сформированный сотрудникам департамента интегрированных систем управления одной из консалтинговых компаний. Внешние источники: СМИ, спецлитература, отраслевые обзоры, неформальные источники.

Внутренние регламенты и обычаи делового оборота компании или подразделения. Внутренние методики сбора и обработки управленческой информации. Системы стратегического планирования и управления инвестициями, она обеспечивается продуктом Project Expert. Система управления проектами Open Plam. Система управления взаимоотношений с клиентами CRM. Система календарного планирования Microsoft project. Системы управления жизненным циклом проекта CALS. Система управления знаниями LOTUS NOTES. Система автоматизированного учёта Access. Системы поддержки принятия решений.

Серьёзным внутренним источником знаний, являются проекты по управлению знаний, результатами реализации этих проектов являются хранилища знаний и справочники. Хранилища знаний являются кА внешних, так и внутренних знаний компаний, причём что важно структурированных знаний. Причём внутренние знания могут быть и справочного характера (например данных о дискуссиях, о результатах обсуждений, о высказываемых идеях). Справочники помогают пользователю выйти на необходимый источник знаний, такой источник э то либо документ либо специалист, справочники доступны почти всем работникам компании, он способствуют созданию культурной среды, ориентирующей работников на создание, обмен и использования знаний. Часто по результатам поиска знаний назначаются очные встречи конференции, форум, формируются внутренние сети.

Утверждается, что до 70% знаний передаётся неформальным путём. В базах знаний как правило отсутствует информация о причинах срыва, неудач и провалов, при общении эти проблемы обсуждаются.

Делают акцент на кодификации (формализации знаний), на стратегии персонализации, сосредоточенные на источниках неявных знаний. Нужно сочетать и то и другое, но акцент может оказать очень существенным и зависит от конкретной организации. В качестве примера отдачи реализации проекта управления знаний проведём следующее:

Компания Тексус – инструментс, в этой компании, обнаружив заметную разницу в производительности своих заводов, развернули работу по повышению производительности на уровне лидера. Первая итерация позволила сэкономить 500000$, каждый из двух последующих дала тот же результат.

Компания Шеврон создала 12 команд для определения знаний, необходимых для сокращения расходов (1992г), за первый год только одна из этих команд дала 150000$.

Процесс управления знаниями

Знания являются стратегическими ресурсами компании и некоторые корпорации осознали это сотни лет назад. Сегодня говорить об управлении знаниями стало настолько можно, что иногда сгоряча объявляют управление знаниями новой функциями менеджмента. Управление знаниями вполне вписываются в традиционные функции менеджмента (планирования, организация, мотивация, контроль), объединённые функции координации и принятия решений. Другое дело, что процесс управления знаниями как и любой другой процесс нуждается в контроле, да и стратегия по управлению знаниями очень индивидуальны, хотя среди них можно и выделить некоторые типовые. Именно поэтому управление знаниями в полном объёме часть реализуется очень неэффективно, а по сему к нему и привлекается много внимания. Приоритеты в знаниях компании определяется приоритетом её действиям. Управление знаниями можно рассматривать как процесс по средства м которого организации можно извлечь прибыль из объёма знаний, находящихся её распоряжении. Обобщая имеющиеся на сегодняшний взгляды можно представить управление знаниями как совокупность процессов выявления, производства и приобретения, хранения и распространения, использования знаний и контроля над всеми этими процессами.

Все перечисленные процессы должны быть обеспечены необходимыми ресурсами (финансовыми, техническими, технологическими и кадровыми, кроме того в процессе управления знаниями в качестве необходимого ресурса выступает адекватная корпоративная культура. В основные перечисленные процессы включены вспомогательные, такие как аудит знаний, оценка, развитие, фильтрация, воспроизводство (в т.ч. подготовка смены и защита знаний).

Процессы управления знанием могут быть спроектированы как отдельные бизнес-процессы компании, а могут быть интегрированы в основные бизнес-процессы. В процессе формирования (выявления) знаний компаний, её базовые знания, т.е. знания необходимые для реализации стратегии целесообразно разделить на домены знаний, представляющие собой специализированные предметные области знаний, в качестве таких доменов, соответствующих компонентам бизнес-модели компании могут быть следующие:

1. Рынок (производство, конкуренция, партнёры, ценообразование)

2. Потребитель (запросы, цены, ожидания, требования, препятствия, жалобы)

3. Продукт (свойства, стоимость, качество, особенности)

4. Сервис (маркетинг, покупка, обслуживание, ремонт и т.д.)

5. Процесс (производство, реализация)

6. Управление (бизнес-стратегия, методы структуры, рабочая сила, мотивы)

7. Персонал (работоспособность, навыки, знания, карьерные цели, интересы, льготы, мотивация, оплата труда)

Этот процесс включает в себя выявление новых знаний и документирование новых знаний и развитие знаний. Процесс хранения и распространения знаний направлен:

1. Поиск необходимых знаний, обеспечение быстрого доступа сотрудников к знаниям, быстрое извлечение знаний из корпоративного хранилища

2. Передача знаний путём использования новых информационных и телекоммуникационных технологий, обеспечение нормативно-правового доступа к ресурсам

3. Создание условий для обмена опытом в результате неформального общения сотрудников

4. Усвоение знание, создание условий для обучения и повышения квалификации

5. Сотрудники должны иметь доступ ко всем видам знаний со своего рабочего места, важную роль при этом играет интронет. Действительно возможность этой сети переоценить трудно, однако необходимо учитывать, что одновременно увеличивается возможность и вероятность недопонимая в процессе общения. При непосредственном общении обратная связь гораздо более действенна, чем при сетевом.

Важны все имеющиеся в компании коммуникации, т.ч и неформальные, здесь существует ещё одна опасность менеджерам вообще, а топ менеджерам очень непросто войти в неформальную сеть общения. В этой связи менеджерам прежде всего необходимо научиться слушать . Необходимо быть доступным, демонстрировать желание получать информацию и делиться ей. Фундаментальное правило менеджера сначала услышать, а потом быть услышанным. Наряду с внутрикорпоративным обменом информации, в фирмах должен быть налажен информационный обмен с внешним окружением.

Использование сотрудничества в получении знаний увеличивает шансы на получение поддержание конкурентного преимущества. Вообще возрастающая конкуренция, рост затрат на НИР, увеличение рынков, связанных с инновациями толкает компании к объединению в консорциум, в инновационный стратегический альянс. Консорциум по проведению научно-исследовательских разработок толкает компании-конкуренты к созданию совместных предприятий, т.е конкуренты могут сотрудничать на базе совместных работ для получения доступа к знаниям и технологиям, для получения доступа к информации о рынках и прочих областях, сулящих взаимную выгоду.

Заметим, что в случает таких объединений задачи управления знаниями усложняется, ведь в таких случаях необходима координация с учётом различия в культурах организации. Единственное общее правило: чем больше коммуникационных связей, тем лучше .

Использование знаний. Питер Друкер утверждал, что сейчас только тот является менеджером, кто заставляет знания работать, т.е. по сути дела управление знаниями – это создание таких условий, при которых накопленные знания и опыт эффективно используются для достижения целей организации, т.е для выполнения тех или иных конкретных невыполнимых задач, по другому знания в организации не должны быть предметом больших обсуждений, чем действий.

Можно выделить 3 основные задачи управления знаниями в процессе их использования:

1. Создание условий для использования знаний в деловых процессах, в т.ч и в процессах принятия решения

2. Обучения сотрудников с целью…

3. Продажа знаний

Для использования знаний необходимо:

1. Найти его

2. Получить к нему доступ

3. Применить его правильно

Для этого необходим в частности на сегодняшний день хорошо разработанный язык запросов и более того желательно иметь преактивную систему, отслеживающую действия пользователя и определяющую когда необходима рабочая поддержка или скажем использование учебного модуля. Желательно, чтобы пользователь мог заказать и формат представления знаний.

Заметим, что какую бы важную роль не играли технологические решения в процессе использования знаний, роль чисто организационных инструментов не чуть не меньше. У нас это часто либо не знают, либо не понимают. Как указывалось, необходимо создание соответствующей организационной культуры, позволяющие реализацию совместной групповой и межгрупповой работы.

Продажа знаний подразумевает прежде всего продажу патенты (изобретения), технологий, бренды, торговая марка, компьютерные программы, базы данных и т.п. Кроме того коммерческое использование интеллектуальных активов возможно в виде продажи лицензии, лизинга, франчайзинга.

Для вовлечения интеллектуальных активов в хозяйственный оборот необходимо:

1. Аудит активов

2. Экспертиза

3. Получение и сбор охранных документов

4. Оценка интеллектуальных активов и ввод их в бухгалтерский учёт

Компетенция

Измеритель степень владения работником знания – это их компетенция. Компетенция – это основанная на имеющихся знаний понимание того, что необходимо для работы. Повышение компетенции работников – конечная цель процесса управления знаний.

Аудит знаний в организации может быть проведён по разным причинам, но как бы то не было если организация собирается внедрить проект по управлению знаний, то на начальном этапе аудит знаний является обязательным мероприятием. Как правило компания, проводящая аудит знаний ставит перед собой вопросы следующего списка:

1. Каковы наличные ресурсы знаний и каковы потребности организации знаний

2. Где находятся эти ресурсы, кто из специалистов компании ими обладает, кто их использует

3. Какие пробелы имеются в ресурсах знаний, в каких ситуациях информация дублируется, где информации недостаёт

4. Каким образом реализуется движение потока знаний в организации

5. Какие существуют в организации барьеры на пути движения знаний

6. Как сказывается текущее использование собственных ресурсов знаний на результаты бизнеса, в каких случаях затраты в этой области затраты следует сократить, а в каких увеличить

Основные этапы аудита знаний:

1 этап – подготовительный: оценка организационной культуры, в частности выяснение поддерживает ли культура создание знаний, обмен ими, их повторное использование, поддерживает ли инновации, на сколько эффективны в этом смысле социальная сеть организации

2 этап – проведение аудита знаний:

Формулировка целей аудита, последующая реализация проекта по управлению знаний или выявление знаний, оценка индивидуальной компетенции…

Определение наличных ресурсов знаний и потребность организации в знаниях (сбор, анализ, измерение, оценка явных и неявных корпоративных знаний) проводятся путём бесед со специалистом, при этом используются различные формы учёта ресурсов, в т.ч. баланс, дискуссии и т.п.

Разработка инвентаря знаний, т.е категоризация явных и неявных знаний

Анализ потока знаний. Потоки знаний связывают людей, технологии и процессы. На этом же этапе устанавливается нехватка и дублирование знаний, устанавливаются факты лучшей практики, выясняются какие барьеры имеются на пути использования знаний.

Аудит знаний для специалистов, работа с неявными знаниями, привлечение консультантов по работе с неявными знаниями.

3 этап – анализ результатов:

Создание карт знаний (карта знаний – это визуальное представление знаниевых активов, какие они есть, где находятся, как реализуются потоки знаний)

Представление результатов аудита знаний в форме отчётов (составление обзора руководства презентации и т.п.)

5 этап – разработка основ стратегии действий после внедрение рекомендации по итогам аудита.

Что целесообразно учитывать в процессе аудита знаний. Аудит это процесс непростой и затратный и в этой связи время и ресурсы, затраченные на удит знаний должны постоянно согласовываться с целями аудита. Все этапы аудита должны сопровождаться специальной документацией (протоколы, фиксирующие собираемые данные). Отдельную задачу представляет работа с проблемами, возникающими в ходе аудита, дело в том, что как правило проблема имеет не единственное решение и при выборе решения можно руководствоваться разными критериями. Эксперты в области управления знаний рекомендуют использовать критерии реалистичность, достижимость и управляемость. Информацию лучше представлять в позитивном ключе, чтобы получить поддержку всего коллектива и в первую очередь высшего руководства. Неявные знаний требуют особых подходов и это учитывать. Нужно отчётливо понимать, что аудит знаний это первый шаг по разработке стратегии по организации по управлению знаний. Часто методика проведения аудита знаний является частью стандарта организации по управлению знаниями.

Стратегия в управлении знаниями

А разных корпорациях используется разные виды работ и работы затраты.

Управление знаниями становится реальным конкурентным преимуществом в организации, позволяющим надеяться на победу в конкурентной борьбе, при этом управление знаний в каждой компании решать 2 главные задачи: тактическую – задачу повседневного использования знаний в ответ на требования рынка и внутренних нужд компании; стратегическую компанию, связанную с разработкой стратегии формирования человеческого капитала, соответствующего стратегическим целям компании. Понятно, что тактическая задача заключается в формировании и реализации процесса управления заданиями, в определении этапов этого процесса, содержание этапов, распределение ответственности за получение, обновлении и распространение знания, ответственность за обучения сотрудников с целью использования знаний при выполнении служебных задач. Что касается стратегической задачи, то прежде всего она связана с представлением о персонале компании как об основе её успешного существования, а не как о возобновляемом ресурсе и с понимаем того, что в долгосрочной перспективе интеллектуальный капитал или человеческий капитал становится ключевым фактором успеха, а в интеллектуальном капитале основой является человеческий капитал. В долгосрочных планах копании в последнее время всегда присутствует составляющая управления знания, разумеется она должна быть увязана с миссией и должна предусматривать целый комплекс действий по формированию и развитию инновационной системы, основной составляющей которой является инфраструктура знаний, обучение персонала с соответствующим материальным и в частности финансовым сопровождением инициативы проектов по управлению знаниями. Разумеется в каждой компании используются свои специфические подходы по формированию стратегии по управлению знаний, однако при этом составляет интерес те подходи, которые на сегодняшний день апробированы и успешно использованы на практике.

Исследования проведённые выделяют 6 стратегий управления знаний:

1. Стратегия управления знаниями как бизнес стратегия, она используется организациями, где понимают, что управление знаниями и их распространение являются решающим для способности организации конкурировать и расти. Эти организации часто рассматривают знания как продукт, а управление знаниями как фактор позитивно влияющий на прибыльность организации. Типичным примером являются консалтинговые компании. Консалтинговые фирмы зарабатывают знаниями.

2. Стратегия передачи (трансферта) знаний и лучшей практики. Это из наиболее часто используемых стратегий, в центре её внимания подходы к регулярному повторному использованию знаний, к передаче лучшей практики с целью её использования для совершенствования операций, продукций или услуг, при этом происходит обмен явными и неявными знаниями и этот обмен позволяет получать компании дополнительный доход.

3. Стратегия знаний, ориентированная на потребителя. В центре внимания этой стратегии – приобретение знаний потребителями, развитие и передача знаний и понимание потребности клиентов, их предпочтения и прочего прочего. Всё это вместе взятое как правило увеличивает рост продаж, обусловленный более тесными отношениями с клиентами. При реализации этой стратегии часто используются современные информационные технологии (CRM). Довольно дорогая технология.

4. Стратегия персональной ответственности за активы знаний. Стратегия базируется на представлении, что обладателями знаний являются люди и в этой связи именно людей – обладателей знаний необходимо поддерживать и одновременно возлагать на них ответственность за идентификацию, поддержание и расширение собственных знаний, при этом от людей ожидают понимания необходимости обмена знаний. В организациях, реализующих такую стратегии, считаю что работники это наиболее ценные активы организации и потребности использования знаний работников является центральной для пользы компании. В подобных организациях широко используются такое подходы как создание сообществ практиков, создание команд и целевых групп, ответственных за состояние организационных знаний.

5. Стратегия менеджмента интеллектуальных активов. В этом случае основное внимание уделяется управлению интеллектуальными активами (патенты, технологии, операционные и управленческие практики, организационной соглашение и отношение с клиентами). Эффективное использование этих активов позволяет организации увеличивать свои конкурентные преимущества

6. Стратегия инноваций и создания знаний. Здесь в центре внимания инновации и создания новых знаний в результате исследований, создание уникальных знаний и опыта повышает конкурентоспособность организации. Часто организация использует не одну, а несколько стратегий одновременно, выделяя как правило среди них приоритетные.

Интеллектуальный ресурс компании.

В литературе и в мировой и в Российской часто использую такие термины как интеллектуальный капитал, интеллектуальный ресурс, интеллектуальные активы и т.п.. Понятно, что при этом речь идёт о нематериальных ресурсах компании, при этом понятие интеллектуальные ресурсы рассматриваются как синонимы. Строго говоря это совершенно неверно. С точки зрения бухгалтерского учёта активы это ни что иное как учётная категория, обозначающая материальные и нематериальные ресурсы принадлежащей компании. Актив может быть поставлен на учёт, а ресурс гораздо более широкое понятие чем актив, часть интеллектуальных ресурсов действительно являются активами, это патенты, торговые марки, авторские права, базы данных. Программное обеспечение, методика, правила, компании, бизнес-процессы.

Часть интеллектуальных ресурсов, которые связаны с неявными знаниями к активам никак не относится, компания имеет право собственности на интеллектуальные активы, принадлежащей её, но на интеллектуальные ресурсами правами собственности не обладает, а источником являются все интеллектуальные ресурсы, т.е компания имеет сотрудника и оплачивает труд.

В связи со сказанным надо чётко понимать как используется термин материальные активы и материальный ресурсов в том или ином контексте, мы часто будем использовать термины интеллектуальный капитал и интеллектуальные активы как тождественные, понимая из самого смысла сказанного когда речь идёт об активах, а когда о ресурсах.

Существует ряд подходов к определению сущности понятия интеллектуального капитала. 3 составляющие: человеческий, организационный, потребительский. Человеческий – это знания, умения, моральные ценности сотрудников, их культура труда, лидерские качества, способность работать в команде, способность работать в экстремальных ситуациях. Организационный капитал – система управления, техническое программное обеспечении… Потребительский – это знания о клиентах, совокупность связей и устойчивых отношений с клиентами. Эйнем Брокер выделяет 4 составляющих неосязаемых активов: человеческие ресурсы, права на интеллектуальную собственность, инфраструктура, положение на рынке… Права на интеллектуальную собственность – это патенты… Инфраструктура – это технологии, методы и процессы, лежащие в основе деятельности организации, методы управления персоналом, база данных, системы коммуникаций и пр.. Положение на рынке или рыночные ресурсы это все ресурсы, связанные с рыночными операциями, в частности это марочное названия товаров, приверженность покупателей торговой марки, приверженность компании, рыночные контракты и соглашения. Видно что принципиально приведённые определение сущности интеллектуальных капиталов не отличаются в содержательном плане, а отличаются лишь подходом к структурированию.

Успех любой компании определяется её устойчивыми конкурентными преимуществами, источниками этих конкурентных преимуществ называются стратегические интересы компании, состоящие из ключевых компетенций. Центральные компетенции – это основное конкурентное преимущество компании, проявляющиеся в том или ином виде деятельности её сотрудников.

Отрыв от других конкурентов… и обереганием, по средствам возведения дополнительных рыночных барьеров. Центральная компетенция фирмы NIKE дизайн и маркетинг. Центральная компетенция фирмы Хонда – двигатели, фирмы canon точная механика и оптика. Одна из компетенций современного бизнеса заключается в переводе на субконтракт всего второстепенного вплоть до функции бухгалтерского учёта, закупок и управления персоналом. Не сохраняйте ничего в собственности. Сосредотачивайтесь на свеем главном бизнесе.

Источником центральной компетенции могут быть материальные и нематериальные, причём понятно, что это уникальные ресурсы. Отметим, что материальные ресурсы бывают уникальными, например, Газпром и Норильский никель. Материальные ресурсы бывают уникальными, однако чаще всего их можно приобрести на рынке за деньги. По сравнению нематериальными ресурсами, материальные гораздо проще заменить. Интеллектуальные ресурсы представляют собой наиболее важные стратегические активы компании.

Истинная стоимость интеллектуальных ресурсов заключается в доходах, которые они могут генерировать, в вовсе не в связанных с ними затратах. Мы уже отмечали, что разница между рыночной стоимости и стоимости её нематериальных активов, может рассматриваться как один из показателей как…. От 6 до30% приходится на материальные активы, упомянутые в традиционных балансовых отчётах. Разумеется это утверждение справедливо не в условиях кризиса. В условиях кризиса, в условиях биржевой паники, разумеется эти оценки неправомочны.

Следствием указанных обстоятельств является то, что до 50 % инноваций, произведённых современной компании приходится на нематериальные сферы (НИОКР, обучение персонала и т.п.). Значительное расхождение между рыночной стоимости компании и данными финансового учёта (балансовая) позволяют использовать в качестве формального измерителя нематериальных ресурсов компании как называемый Q – тобина . В этом индексе наряду с опасением брокеров, мнением экспертов, дефекты рынка отражены косвенно и нематериальные активы, т.е. интеллектуальный капитал. Q>1 (реально 10,20,30) означает, что рыночная стоимость превышает балансовую, стало быть имеются незарегистрированные в балансе активы или компания переоценена на рынке, на рынке надувается пузырь. Q< 1, что компания возможно не дооценена на рынке (а может быть она просто плохо управляется).

Универсальных методов измерения интеллектуального капитала нет. Тем не мене на практике используется много подобных методов, их можно распределить по 4 группам:

1) Методы прямого измерения. Методы баз-ся на оценке в ден. Величинах отдельных составляющих интеллектуального капитала, после чего прямым суммированием находится общая оценка. Недостатком метода является то обстоятельство то, что инт. ресурсы не аддитивны. (если имеется 2 колеса от велосипеда и все остальное то оценивать можно по разном – если вы можете собрать велосипед целиком то цена может быть более высока, нежели за колеса).

2) Методы рыночной капитализации. (МСМ). В этом подходе исчисляется разность между рыночной капитализацией компании и собственными капиталами её акционеров. Полученная величина и рассматривается как стоимость интеллектуального капитала. Метод очень удобный, но представляет собой чрезвычайно грубую оценку. Рыночная стоимость компании показывает сколько сегодня покупатели готовы заплатить (возможно, из-за шума вокруг компания, или из-за мнения на бирже, что компания стоит дорого).

3) Группа подхода отдачи на активы. (ROA). Отношение среднего дохода компании до вычета налогов за некоторый период (за 1 год) делят на стоимость материальных активов компании и сравнивают с аналогичным показателем для отрасли в целом и считают что различие представляет собой дополнительный доход от использования интеллектуального капитала компании. Далее путем прямой капитализации или дисконтирования полученного денеждного потого определяют стоимость интеллектуальных ресурсов компании.

4) Методы, не предполагающие стоимостных результатов. Методы подсчета очков. (SC – Score Cut). При применении метода идентифицируются различные составляющие НМА, им присваиваются значения индексов или индикаторов и совокупный результат подсчитывается в виде совокупного числа очков. Т.о. удается ранжировать интеллектуальные капиталы различных компаний.

С позиции оценки стоимости интеллектуального капитала наиболее приемлемы методы MCM и ROA. Они показывают сколько потенциальный покупатель готов заплатить(MCM), а ROA показывает какова стоимость инт. капитала. Совершенно понятно, что методы не работают когда необходимо стоимость интеллектуального капитала отдельных подразделений компании.

Инт. Капитал есть смысл оценивать потому что:

1) Наличие аргументированных данных о стоимости инт. капитала позволяет оценить стоимость бизнеса в целом.

2) Оценка стоимости инт. капитала важна с точки зрения обеспечения эффективного менеджмента. Поскольку результативное управление должно подразумевать возможность количественной оценки результатов.

3) Информация о стоимости инт. капитала дает более полную характеристику компании и её потенциала, а это в свою очередь может способствовать росту инвестиций в предприятие

Рассмотрим более подробно расчет стоимости инт. капитала компании методом ROA (Return on Assets).

Мы хотим оценить стоимость инт. капитала конкретной компании. Начнем с того что:

1) во первых, рассчитаем среднюю прибыль до налогообложения за последнии 3 года. Допустим, что она равна 160 млн. руб.

2) Определим по балансу этой компании среднюю стоимость её материальных активов на конец года за те же последние 3 года. Допусти, что получилась величина 420 млн. руб.

3) Находим рентабельность материальных активов (среднюю за последние 3 года). Это и есть ROA - деление прибыли на стоимость активов. (160/420)*100%=38.1%

4) Выясняем среднеотраслевую рентабельность материальных активов за последнии 3 года. Допустим, что она равна 18%.

5) Рассчитываем доход от нематериальных активов. Для этого умножаем среднеотраслевую рентабельность на среднюю стоимость материальных активов фирмы и вычитаем полученную величину из реальной средней прибыли до налогообложения. 160 млн. руб. – (420млн. руб./18*100) = 84.4 млн. руб.

6) Находим среднюю за те же 3 года ставку налога на прибыль и умножаем её на полученный результат, определяя тем самым налог который необходимо оплатить. Допустим, что средняя ставка налога – 35%. Тогда нам необходимо с прибыли от интеллектуального капитала 84.4*0,35 = 29,54 млн. руб

7) Находим прибыль от нематериальных активов после вычета налога. Вычитаем из суммы прибыли налоги получаем 54,86 млн. руб.

8) Известно прибыль чистая. Рассчитаем чистую приведенную стоимость прибыли от инт. капитала (а это и будет его величина) Разделив прибыль на соответствующую ставку дисконта. Допустим, ставка дисконта равна 30%. Тогда получаем 54,86/0,3 = 182,87 млн. руб. это и есть стоимость (оценка стоимости) интеллектуального капитала исследуемой компании. В данном случае под ставкой дисконта подразумевают процентную ставку, под которую данная компания может привлечь деньги инвесторов. Т.о. рассматриваемым методом можно стоимость интеллектуального капитала. Само собой стоимость может отрицательной. При плохом управлении рентабельность материальных активов компании может оказаться меньше среднеотраслевой.

Система регулярного управления знаниями.

Наиболее эф-но знания в компании управляются, когда создана система управления знаниями. Системой регулярного управления знаниями будем называть набор повторяемых на регулярной основе управленческих процедур призванных повысить эффективность сбора хранения, распространения и использования информации ценной с точки зрения компании.

В классическом походе управление знаниями включает в себя 5 фундаментальных процессов:

1) Создание (результатом чего является появление нового знания)

2) Поиск (поиски представления неявных знаний в явной форме, что позволяет использовать индивидуальные знания коллективно).

3) Систематизация (т.е. классификация и категоризация знания с целью их последуюшего целенаправленного извлечения, поддержание целостности данных за счет поддержания соотв-х процессов).

4) Доступ (действия, посредством которых знания запрашиваются или доставляются конкретному пользователю).

5) Использование (т.е. применение знания в конкретной работе, при принятии решения, при выборе и реализации возможностей)

При реализации проекта по созданию системы регулярного управлении знаниями обчно реализуются следующие этапы:

1) Выделение области применения знание. Т.е. той области, где система управления знаниями принесет организации максимальный эффект.

2) Определение ключевых показателей эффективности системы и проведение замеров до изменений и заданию целевых показателей после применения.

3) Выбор оптимальных инструментов и подходов в областях:

Выявления (методы поиска источников)

Создания (специализированные подразделения, деловые сообщества, сообщества, лучшей практики, конкурсы, соревнования и т.д)

Приобретения (способы получения, бенчмаркинг, оценка)

Хранения (структура, способы хранения, процедуры обновления и актуализации, процедуры поиска)

Распространения (конференции, семинары, аналитические записки, наставничество, обучения действиям, создание порталов и т.п.).

4) Создание процедур мотивации, и вовлечение персонала в процедуру управления знаниями.

5) Инициализация процессов управления знаниями (запуск).

6) Оценка эффективности (контроль).

7) Совершенствование системы управления знаниями.

Структурно все вышеперечисленной можно представить след. образом

На практике наиболее популярными направлениями является:

1) Лучшей практики в самой в компании.

2) Повышение эффективности обучения в самой компании.

3) Сбор идей и информации для создания новых товаров.

4) Формирование библиотеки выполненных работ (для минимизации повторов и нерационального использования ресурсов и времени).

5) Оптимизация информационных поток на предприятии.

6) Сокращение числа уровней управления и повышение эффективности деятельности управленческой структуры.

7) Создание новых знаний и подходов.

8) Формирование базы знаний для регулярного пересмотра стратегии компании.

Обучающиеся организации .

Способность организации адекватно и творчески реагировать на изменения в окружающем мире зависит в частности от её способности от её способности обучаться.

Ари Гус занимавший в течении 38 лет высшие должности корпорации Shell обратил внимание, что средняя продолжительность жизни компании от создания до закрытия составляет около 40 лет (речь идет о тех компаниях которые значительное время плодотворно существуют). Однако, есть ряд компаний эффективно работающих и после 100 и 200 лет деятельности. Разумеется, сам по себе возраст организации не является гарантией её сегодняшней успешной деятельности. Тем не менее, анализ существующих тенденций, базирующийся на анализе успешных компаний с большим времени жизни, приводит к выводу, что большая часть компаний погибает преждевременно из-за неспособности обучаться и связанной с этим неспособностью адаптироваться к изменениям в окружающей среде. Обнаружено, что долгожители в мире компаний имеют 4 общие черты:

1) Чуткое отношение к окружающей среде (к изменениям в ней), что определяет их способность к обучению.

2) Высокая степень сплоченности , идентичности культуры организации, что непосредственно влияет на способность компании создавать свое сообщество и персоналии. Именно ценности компании являются фундаментом этих характеристик.

3) Толерантность, к новым или противоположным идеям или видам деятельности (часто ведущая к децентрализации), обеспечивающая открытость к обучению и желание объективно видеть общее состояние внешней среды организации.

4) Консервативное финансирование , сдерживающее рисковые инвестиции компании.

Один из вариантов классификации форм обучении можно записать так:

1) Поддерживающие

2) Переходящие

3) Прогнозные

4) универсальные

К поддерживающим формам можно отнести:

Отработанная система поступления и анализа предложений от сотрудников организации.

Процессы, происходящие в самоуправляющихся рабочих группах.

Вся совокупность используемого в организации статистического контроля.

Сравнительное определение эффективности

Переходящие методы :

Повышение квалификации